Criza din 2009 nu a adus cu ea doar vise spulberate, teama sau incertitudine ci si provocari cu care companiile sau managerii lor nu se mai confruntasera sau nu isi doreau sa se confrunte.

 

Puternic influentate de nevoia de a supravietui sau de a profita de schimbarile din mediul economic, in interiorul multor companii au aparut mesaje si strategii orientate catre eficientizare sau optimizare. Impactul lor a fost in primul rand la nivelul managerilor, care s-au trezit cu un ritm de lucru mai alert, cu o incarcare mai mare, unii cu presiunea de a decide pe cine concediaza (elegant exprimata ca reorganizare sau optimizare) sau cu provocarea de a reusi sa produca rezultate mai bune cu resurse mai putine.

 

Imi aduc aminte de perioada respectiva (2009-2010) si de conversatiile cu managerii care imi veneau la cursurile de leadership situational. Unii erau speriati, altii incercau sa para in control insa toti recunosteau ca se gaseau in fata provocarii de a-si schimba stilul in care faceau management sau leadership cu oamenii lor. Realizau asta si prin prisma faptului ca previzionau ca nu vor mai avea aceleasi resurse (umane, materiale) pentru a obtine rezultatele cu care erau obisnuiti.

 

Foarte interesant insa mi s-a parut sa observ ca desi isi doreau SA FIE manageri diferiti, putini realizau ca pentru asta au nevoie SA FACA lucrurile diferit. Imi spuneau ca au nevoie de o solutie instant, de un instrument gen bagheta magica pentru a produce rezultate peste noapte. Era oarecum o nevoie in consonanta cu criza: daca “valul” a venit brusc, de ce nu am avea la indemana un instrument pe care un trainer ni-l povesteste la curs si care sa ne ajute ca brusc sa devenim cine nu suntem. Poate ca azi pare hilar, desi inca mai am parte de asemenea intrebari din partea unor manageri care sunt la inceputul carierei.

 

Ajutorul din noi

 

Rolul de trainer m-a ajutat in mare masura sa realizez care ar fi un raspuns la intrebarea: “Cum pot sa devin un manager mai bun, eventual diferit si mai eficient?”.

 

Uitandu-ne la mecanismele prin care oamenii invata, putem sa facem o legatura cu managementul si leadershipul: ele sunt procese care se pot invata. Nimeni nu s-a nascut cu abilitati si cunostinte de management sau leadership. Ele se dobandesc in diferite etape ale vietii, incepand din copilarie. Recente studii publicate de prestigioasa Harvard Business Review demonstreaza ca si charisma poate fi invatata si ca oamenii nu se nasc cu ea.

 

Evident, pentru cine nu-si poate explica anumite situatii sau nu are experienta suficienta in procesele de invatare, exista intotdeauna mitul ca “X” persoana s-a nascut lider si cu asta s-a cam incheiat conversatia, pentru ca daca nu te-ai nascut lider, e clar ca viata ta s-a terminat.

 

Daca nu as crede ca oamenii se pot dezvolta continuu, nu as mai face training sau coaching. Si in afara de argumentele logice care ne spun ca oamenii invata continuu, avem si confirmari din domeniul stiintei care ne arata cum creierul ne poate ajuta mai mult decat credeam.

Pentru ca la creier ma refeream in subtitlul despre ajutorul din noi. O disciplina relativ noua, numita neurostiinta, “infiintata” in anii ’70, aduce o perspectiva interesanta si dovezi in sprijinul ideii ca acesta se poate schimba de-a lungul vietii. Intrebarea este: si cu ce ne ajuta aceasta constatare?

 

Cercetatorii care au validat aceasta teorie au observat ca anumite zone din creier pot sa se modifice sub impactul modificarilor de comportament. Cu alte cuvinte, practicand un sport, exersand vorbirea in public sau planificarea, putem sa determinam recrearea de noi “trasee” neuronale. Evident, e important ce exersezi: daca zi de zi repeti acelasi tipar haotic de organizare personala, vei deveni “expert” in haos. Pe de alta parte, daca incepi sa exersezi folosirea unui limbaj de leadership sau utilizarea anumitor formule de adresare cand comunici cu oamenii, creierul incepe sa creeze “trasee” noi care te vor ajuta sa fii un altfel de angajat sau manager.

 

O concluzie simpla ar fi ca DEVENIM altfel ca urmare a PRACTICII sistematice a unor comportamente diferite. Asadar, cine isi doreste sa FIE un manager mai bun sau sa aiba un leadership de impact ori o charisma puternica, ar fi bine sa se gandeasca ce fel de comportamente sa inceapa sa PRACTICE sistematic. E la fel ca in sport: ajungi sus datorita practicii intense.

 

Mai este un aspect care e important de mentionat legat de procesele de invatare: daca vreau sa fac lucrurile altfel, ce anume trebuie sa uit, la ce anume renunt? Daca vreau sa practic metode noi de motivare a oamenilor mei, ar trebui mai intai sa le “sterg” pe cele existente. Daca vreau sa fac lucrurile altfel in planificarea personala, la ce ar trebui sa renunt? Obiceiurile sunt “trasee” care pot ingreuna adoptarea de noi comportamente si pentru a le asimila ar trebui sa “le facem loc”.

 

Un paradox este ca trainingurile sau cursurile sunt orientate sa-i invate pe oameni ce si cum sa faca, nu si ce sa nu mai faca. Cate un trainer mai experimentat le poate sugera participantilor ce sa “nu mai practice” insa cati dintre cei din sala iau de bune aceste recomandari? Oamenii merg la curs sa invete, sa acumuleze, sa adune cat mai multe informatii. Si dupa ce le stocheaza la un interval de timp le uita, pentru ca, nefiind accesate prin practica, informatiile sunt sterse. Din acest punct de vedere, avem un sistem de “salubrizare a informatiei” foarte bine pus la punct.

 

O prima concluzie ar fi: exista speranta de schimbare pentru oricine, la orice varsta. Neuroplasticitatea creierului ne permite, daca vrem asta, sa invatam lucruri noi si, practicandu-le suficient de mult, sa devina automatisme iar noi putem sa FIM mai buni, mai eficienti, mai relaxati sau cum ne dorim.

 

Invatand eficient

 

Mergand un pas mai departe, faptul ca putem sa ne schimbam prin practicarea unor comportamente noi, e doar primul pas. Intrebarea ar fi: cum se poate face asta intr-un mod eficient sau cat mai repede?

 

Raspunsul gasit a fost cumva o validare a unor observatii pe care le-am realizat in trecut dar nu aveam o baza sau o explicatie pentru ele. Ca manager sesizam ca in momentele de varf de activitate, cand colegii mei sau eu aveam foarte multe sarcini de realizat, de multe ori dadeam rateuri. Nu reuseam sa finalizam la timp sau sa executam asa cum ar fi trebuit sarcinile respective. Atunci am pus pe seama oboselii, a stresului, insa nu era ceva evident. Era o concluzie generala.

 

Mi-am corelat aceste observatii cu rolul de trainer, cand am inceput sa constat sistematic ca participantii care nu se lasau deranjati de telefoanele mobile sau nu isi aduceau laptopurile cu ei sa lucreze, retineau si intelegeau informatiile transmise mult mai bine decat ceilalti.

 

Multitasking-ul se pare ca a devenit o necesitate in zilele de azi pentru a face fata volumului de activitati in continua crestere. Si pentru unii manageri, multitaskingul este reactia naturala atunci cand trebuie sa combine rolul de manager cu cel de specialist si sa indeplineasca sarcini din ambele categorii.

 

Tehnic vorbind, multitasking-ul ar fi evolutia fireasca atunci cand lucrezi: din ce in ce mai multe activitati devin automatisme si reusesti sa procesezi in paralel acele sarcini. Exista insa o conditie esentiala: sa fie practicate suficient de mult. Altfel, incercarea de rezolvare a mai multor sarcini noi in paralel duce de multe ori la ineficienta.

 

Aceasta limitare apare tor datorita capacitatii limitate a creierului nostru. Desi avem resursele pentru a desfasura in paralel mai multe activitati (vorbit, deplasare, ascultare, observare), ele sunt deobicei activitati exersate indelung, poate unele din copilarie.

 

In momentul in care vorbim insa de invatare, proces care presupune efort suplimentar de intelegere, “redesenare” a unor trasee neuronale si practicare, creierul nostru proceseaza cu o viteza diferita aceste activitati si are nevoie de concentrarea 100 %. Asta inseamna ca daca cititi acest text si nu mai faceti nimic altceva in acelasi timp, reusiti sa retineti mai multe dintr-o singura citire.

 

De ce e nevoie de single tasking atunci cand vorbim de invatare? Si care e legatura cu un alt fel de leadership?

 

Raspunsul scurt la prima intrebare este ca statistic a fost validat faptul ca oamenii nu pot realiza 2 sarcini in acelasi timp cu acuratete de 100 %. Mai pe larg, atunci cand invatam, activam o zona din creier care consuma mai multa energie si care nu e facuta sa proceseze sarcini in paralel. Pe de alta parte, interferentele in procesul de invatare (cititul sau trimisul SMS-urilor, verificarea e-mail-urilor) produc ruperi de ritm. Pentru reconectare, creierul va consuma mai multa energie ceea ce duce in scurt timp la oboseala intelectuala, manifestata prin pierderea atentiei, iritabilitate, somnolenta.

 

In concluzie, daca vrei sa iti schimbi stilul de leadership, daca vrei sa te dezvolti si sa faci lucrurile diferit, intrebarea este cum iti schimbi mai intai obiceiurile de invatare? Pentru ca daca vrei sa te schimbi si esti dispus sa practici noi comportamente invatate la un curs sau citite intr-o carte dar nu iti adaptezi si procesul de invatare, nu ai facut mare lucru.

 

A schimba un comportament cu altul presupune nu doar sa vrei sa faci asta ci si sa te concentrezi pe procesul de invatare (intelegere, practica), pana cand reusesti sa practici respectiva abilitate relativ usor. Si inseamna si sa nu renunti la primul moment dificil ci sa continui pana cand iti reuseste.

 

Iar un algoritm care poate sa te ajute in acest proces este: incet – corect – rapid. Poti sa il folosesti in orice proces de invatare sau schimbare: intai exerseaza incet, pentru a intelege ce se intampla (si da-ti voie sa gresesti), apoi concentreaza-te pe a face corect respectiva activitate (reduci numarul de greseli) iar dupa ce iti reuseste acest pas, poti sa tintesti spre a creste viteza cu care practici.

 

Specific legat de leadership sau management, atunci cand inveti sa practici metodele sau tehnicile respective, da-ti timp sa intelegi de ce si cum se practica, exerseaza-le suficient timp pana care le faci bine si nu cauta sa faci multitasking prea repede, pentru ca te vei sabota pe tine si procesul de invatare.

 

In concluzie: daca vrei sa inveti ceva nou cu adevarat, evita multitasking-ul. Fa eforturi sa te concentrezi cat mai mult pe procesul pe care vrei sa il inveti si identifica daca esti in faza in care il poti executa incet (dar cu greseli) sau corect sau deja poti trece la faza in care iti devine automatism.

 

Ca manager expus provocarilor si presiunilor de eficienta si rezultate din ce in ce mai bune, daca vrei sa tii pasul si sa ai rezultatele dorite, ar fi interesant sa iti verifici din cand in cand:

  • cum inveti ceea ce inveti? In ce masura iti dai ocazia de a invata corect si folosind la maxim capacitatea de procesare a creierului tau. Multitaskingul este inamicul invatarii.
  • ce anume vrei sa schimbi in felul in care iti conduci oamenii? Creierul poate fi invatat sa deseneze “trasee” noi, astfel incat noile abilitati invatate sa poata fi puse in practica rapid. Ai nevoie doar de multa practica si rabdare.
  • in ce masura aplici principiile invatarii la oamenii tai? Atunci cand le dai sarcini noi sau au de rezolvat crize, ei trec prin aceleasi procese de invatare care le pot lua timp. Sa le ceri sa faca rapid ceva ce ei nu pot sa execute nici macar corect, e un nonsens.

 

Vei FI o persoana diferita daca incepi sa PRACTICI sa fii diferit.

Share
%d bloggers like this: