Gasesti aici opinii si idei despre trei teme care imi sunt aproape si in care imi desfasor si o parte a activitatii mele: Leadership, Training si Coaching. Prefer sa scriu atunci cand imi vin idei, nu sunt blogger si nu imi propun sa am o frecventa anume a articolelor.
Orice link-uri sau surse interesante de informatii din aceste domenii sunt grupate la pagina de Resurse, unde de invit sa dai o tura si sa vezi daca e ceva care te poate interesa.
Coachingul incotro?
[Articol publicat in revista Cariere Online]
Aud din ce in ce mai des in jurul meu cuvantul coaching. Este pronuntat de oameni care se afla in postura de clienti si au beneficiat sau beneficiaza de acest serviciu. Il aud si de la oameni care spun ca practica acest proces, fie din postura de coach, trainer convertit in coach sau manager care face coaching oamenilor lui.
Ce mi se pare si mai interesant este diversitatea de sensuri si energia care se consuma in a explica sau a intelege ce inseamna acest proces. Normal, s-ar spune, pentru o metaprofesie in crestere care are nevoie de adepti si de practicieni. In acest sens, o intrebare de adaugat este legata de stadiul in care se afla la nivel mondial coachingul.
Recent, International Coach Federation (ICF), cea mai mare organizatie profesionala a coachilor, a publicat primele rezultate ale studiului periodic care urmareste sa ia pulsul profesiei. Voi trece in revista in continuare datele relevante din acest studiu.
ICF a inceput sa studieze nivelul la care a ajuns profesia in 2006, studiul de atunci oferind primele date despre raspandirea profesiei, pe baza raspunsurilor a peste 5.000 de coachi. Analizand retrospectiv anii dintre 2006 si 2012, profesia de coach se pare ca urmeaza un traseu distinct de cel al tendintei economice. Desi anii 2008 si 2009 au fost marcati de incetinire a cresterii la nivel global, coachingul a continuat sa creasca. Studiul din 2011 nu face decat sa confirme acest lucru si pe un grup de respondenti si mai mare.
Cat de relevant e studiul? La prima vedere mi se pare destul de relevant. Spun asta uitandu-ma la cele 117 tari acoperite, la cei peste 12.000 de respondenti. Iata mai jos o harta a distributiei raspunsurilor, care ne indica si zonele unde coachingul are mai multi practicanti si e mai dezvoltat.
Mai este relevant si prin prisma faptului ca desi a fost initiat de ICF, s-au implicat intr-un efort colaborativ mai ulte asociatii si organizatii profesionale din zona coachingului (EMCC, AC, IAC etc.). Colaborarea si implicarea lor a permis o extindere a cautarii raspunsurilor si o verificare a suprapunerilor de apartenenta ca membri ale unora dintre respondenti.
Acelasi efort si o metodologie la care ICF a colaborat cu firma PricewaterhouseCoopers a dus la estimarea numarului total de coachi in lume. Cum nu toti coachii sunt membri intr-o federatie iar unii sunt membri in doua sau mai multe, autorii studiului au estimat ca la nivel mondial avem aproximativ 47.000 de coachi din care aproximativ 41.300 (87 %) au clienti activi, ceea ce inseamna ca practica in mod curent. Nu imi dau seama daca aceasta cifra reprezinta mult sau putin, avand in vedere ca nu exista un precedent (coachingul are cam 20 de ani de cand exista in mod organizat). As parafraza unul dintre principiile Art of Hosting: sunt atatia coachi in lume cati e nevoie sa fie in acest moment.
Iata mai jos si distributia coachilor pe continente, care ne da o perspectiva asupra dimensiunii profesiei:
Se poate vedea usor ca numarul cel mai mare de coachi e in regiunile dezvoltate, unde veniturile sunt mai mari. Ce mi-a atras atentia este ca Europa are mare parte din coachii lumii (aproape 40 %). Un alt indicator masurat a fost raportarea numarului de coachi la total populatie. In acest caz, se distanteaza clar regiunile mai bogate (America de Nord, Europa de Vest si Oceania). Concluzia legata de cantitate: desi in prezent sunt multi coachi in tarile mai dezvoltate, economiile emergente vin din urma. Europa de Est si Asia e foarte posibil sa fie motoarele in viitor.
A doua tema cheie studiata a fost care este valoarea acestei piete? Cati bani se platesc pe piata de coaching? Cat castiga un coach, daca se poate face un asemenea calcul?
Raspunsul la intrebarile de mai sus e sub doua forme. Prima este cat castiga anual respondentii la studiu si aici s-a facut distributia pe regiuni dupa cum veti vedea mai jos. Pentru usurinta comparatiei, toate raspunsurile au fost convertite in dolari americani.
In intelesul tabelului, mediana este legata de distributia raspunsurilor, asta insemnand ca la nivel global coachii castiga in medie 47.000 $ pe an dar jumatate dintre ei castiga mai putin de 25.000 $ pe an si cealalata jumatate peste aceasta suma.
Uitandu-ma la datele tabelului remarc faptul ca Oceania (Australia si Noua Zeelanda) sunt tarile care genereaza cele mai mari venituri pentru coachi. La polul opus este Europa de Est, care desi e pe locul trei ca numar de profesionisti sta cel mai slab la capitolul venituri. Asta imi spune ca fie coachii nu reusesc sa se vanda suficient de bine (poate unii nu traiesc doar din coaching si atunci presiunea pe venituri din coaching e mai mica) fie unii isi subevalueaza munca sau clientii nu vad o valoare atat de mare in coaching (ceea ce ridica semne de intrebare legate de pregatirea si certificarea coachilor).
Pornind de la estimarile privind numarul de coachi care activeaza in lume si folosindu-se datele privind veniturile, autorii studiului au reusit sa calculeze “venitul” global pe care coachii il realizeaza.
Datele ne confirma inca o data tiparul: tari cu nivel de trai ridicat, cu cei mai multi coachi si veniturile cele mai mari. Europa de vest conduce, motivul fiind ca la nivel individual, coachii realizeaza cifre de afaceri mai mari decat in alte tari si sunt peste media mondiala.
In aceeasi categorie, participantii la studiu au declarat ca au avut cresteri de tarife sau de numar de clienti ori venituri, chiar daca vremurile nu par a fi cele mai prielnice. Sase din zece coachi au avut parte in ultimul an de o crestere a numarului de clienti, in timp ce tarifele au ramas constante (doar 1/3 din coachi au declarat ca au crescut tarifele). Daca ne uitam la regiuni, cea mai mare crestere este in America Latina iar la polul opus se afla Europa de Vest, avand cea mai lenta crestere.
Ultimul capitol interesant din studiu se refera la viitor, mai precis la care sunt niste teme pe care coachii le vad, pornind de la realitatea curenta. Una dintre ele este ca industria coachingului va continua sa creasca, asteptandu-se la un volum mai mare de sesiuni fara insa a aduce dupa sine o crestere de tarife. Asteptarea este mai degraba de consolidate pe actualele date. Cei mai optimisti par a fi coachii din tarile care figureaza in partea de jos a clasamentului ca venituri sau numar de coachi, insa par a fi cei care ar putea sa beneficieze de pe urma economiilor emergente in care isi ofera serviciile.
O alta tema interesanta este legata de provocarile pe care le are industria coachingului in prezent, aici detasandu-se slaba pregatire a unor coachi si confuzia legata de ce inseamna coaching. Ambele sunt probleme serioase care pot afecta dezvoltarea industriei, in sensul cresterii calitatii serviciilor si a raspandirii. Din punctul meu de vedere, lipsa unei educatii solide cu un trainer calificat si care are experianta cred ca este un factor major in dezvoltare si in perceperea coachingului de catre clienti asa cum este el. Nu poti sa ai rezultate atata vreme cat tu esti un coach autodeclarat si ai facut o pregatire sumara. Una dintre ideile care pare sa prinda contur si este impartasita de peste 50 % dintre respondenti este ca profesia de coach sa devina reglementata. Americanii sunt mai putin entuziasti la acest capitol insa europenii sunt cei care manifesta dorinta. Fapt ce se va fi intampla, procesul de autoreglementare a fost inceput prin initiativa comuna a ICF si EMCC de a cere CE sa permita autoreglementarea profesiei in UE.
Oportunitatile aflate la indemana coachilor in acest moment par sa fie o constientizare din ce in ce mai mare de catre clienti a beneficiilor coachingului si o credibilitate crescuta a datelor care demonstreaza ca recuperarea investitiei (ROI) este mai mare in cazul folosirii coachingului ca proces de dezvoltare personala. Desi e o profesie tanara, deja se aduna date consistente care atesta faptul ca procesul de coaching produce rezultate masurabile si clientii incep sa fie convinsi de asta.
In concluzie, profesia de coach confirma cresterea din ultimii ani si faptul ca nu a fost influentata negativ de declinul economic. Prezenta majoritara este in economiile dezvoltate insa cresterea cea mai mare vine din zonele emergente. In economiile dezvoltate se castiga bani mai multi insa in zonele in care profesia este la inceput se pare ca este mult spatiu de penetrare.
Viitorul este privit cu incredere de catre coachi care vad o crestere a volumului de munca si veniturilor pe aceleasi date financiare ca si in prezent. Conditiile pentru dezvoltarea si mai rapida si mai consistenta a profesiei sunt:
- gestionarea situatiilor in care avem de-a face cu persoane neinstruite care se autointituleaza coachi si prin practica lor altereaza calitatea procesului de coaching
- ajutarea clientilor sa inteleaga cat mai clar care sunt beneficiile pe care le pot avea din coaching (inclusiv documentarea acestora)
- reglementarea profesiei (este necesara sau nu?)
Coaching Summer School 2011
Si coach-ii au nevoie de scoala din cand in cand.
De fapt, cred ca au nevoie tot timpul. Am realizat asta dupa ce am terminat formarea in coaching si am inceput sa practic. Mi-am dat seama atunci ca desi terminasem un program care imi oferea tehnicile esentiale de coaching si eram echipat de competitie, incepea un alt drum. Se terminase “cantonamentul” si incepea “campionatul”: alte terenuri, alti oameni, alte vremuri.
Vedeam ca intru pe un drum diferit. Un drum de practica si de antrenament, pigmentat cu lectii diverse, unele din zone care nu tineau, in viziunea mea, neaparat de coaching. Descopeream lucruri noi pe care nu le discutasem la modul foarte concret in timpul formarii. De exemplu, am inceput sa ma intreb daca pot sa ma vand la fel sau diferit atunci cand sunt coach sau trainer? Eram curios ce tarife cer alti coach-i si ce succes au? Cat castiga din profesia asta si cum reusesc sa-si asigure clientii?
Si mi-am dat seama de un lucru: ca noi, coach-ii din Romania suntem cam izolati (nu stiu cum e in alte parti). Fiecare isi face meseria independent, fiecare e cu firma sau PFA-ul lui. Fiecare incearca sa arate ca e bun si merita sa fie ales de clienti. Unii scriu articole ca sa educe piata sau sa-si exprime punctele de vedere, altii vorbesc despre coaching sau tin seminarii. Altii nu sunt deloc prezenti in media.
Anul acesta, participand la Conferinta de Coaching a Capitolului Romanesc ICF am realizat ca imi lipseste un forum sau un cadru periodic de intalnire a practicantilor, in care sa schimbam impresii, sa ne impartasim experientele si greselile si unde sa invatam unii de la altii. Am descoperit pentru cateva ore acest cadru insa mi s-a parut putin. Ideile cu care am plecat din cele cateva conversatii izgonite printre sesiunile zilei m-au ajutat sa-mi analizez felul in care lucram si sa vad ce schimb.
Initiativa lui Serban de a lansa, in luna august o Scoala de Vara mi se pare interesanta, ca participant si ca facilitator. O vad ca pe o platforma de lucru, ca pe o tabara de antrenament inainte de a incepe sezonul de toamna, in care sa ne pregatim “echipamentul” si sa intram in starea psihica necesara.
Chiar daca suntem intr-un fel de competitie intre noi, desi piata de coaching inca e in stadiul de crestere, cred ca de fapt aceasta Scoala de vara poate fi si o ocazie excelenta de a mai pune o caramida la constructia acestei piete si la educarea clientilor.
Pe blogul lui, Serban vine si cu alte argumente, cu cifre chiar, despre de ce ar fi util un asemenea antrenament inainte de sezonul de toamna. Va invit sa-i cititi argumentele si, pe cei care sunteti dornici sa intrati in aceasta aventura de antrenament colectiv, sa va alaturati noua.
Cum se creeaza o cultura organizationala?
Inainte de a dezbate cum se face asta, vreau sa va spun o poveste despre o companie cu care nu foarte multa lume a intrat in contact si care defineste foarte bine ce inseamna o cultura organizationala.
Acum mai bine de doua luni am avut ocazia sa experimentez personal serviciile Southwest Airlines, companie aeriana de zboruri ieftine care este mereu data ca exemplu in programele de training sau in cele de educatie manageriala. Citisem despre Southwest, am vazut chiar si un documentar despre ei si despre cum pun in practica sloganul care ii defineste: „We love our employees”. La o prima vedere, pare o sintagma exclusiv de marketing, fara nici o acoperire in realitate.
Mi-am dat seama ca exista o oarecare acoperire in realitate atunci cand am ascultat-o pe Colleen Barrett, Presedinte de Onoare al companiei, fost CEO al Southwest Airlines si al 3-lea angajat al companiei infiintata in 1971. Colleen vorbea, in fata unei sali de 300 de oameni, despre faptul ca ei ii place sa serveasca oameni si ca daca s-ar angaja din nou ar face-o ca secretara. Marturisea audientei ca ei angajeaza oameni care sunt pasionati sa ii serveasca pe altii. Mi se parea ca e o poveste frumoasa de adormit copiii. Cum adica sa spui tu, ca Presedinte de companie, ca pasiunea ta este sa ii servesti pe altii? In jurul meu oamenii nu isi mai vad capul de cat muncesc, multi se plang ca nu mai au timp sa se gandeasca la altceva decat la a indeplini ceea ce primesc de mai sus. Iar Colleen parea cumva intr-o stare de relaxare totala, vorbind despre pasiunea ei pentru a-i servi pe altii. Am plecat putin nedumerit si dezamagit de la acea conferinta si, cum a doua zi aveam un zbor cu Southwest Airlines, mi-am spus ca e momentul cheie sa verific daca e chiar asa sau nu.
Primele semne ca ceva nu e in regula cu eticheta pusa de mine cu o zi inainte apar chiar de la check-in, unde, avand unul dintre bagaje mai grele decat limita, persoana de la ghiseu ma intreaba daca nu am carti sau altceva care poate fi mutat dintr-un bagaj in altul, sa le echilibrez. Si ca pot sa stau linistit la ghiseu sa fac transferul intre bagaje, ca ea ii preia pe ceilalti clienti la alt ghiseu. Imi spun ca o fi un accident si femeia s-o fi trezit dimineata foarte bine dispusa. Ajungand la imbarcare, imi dau seama ca cele doua bilete pe care le cumparasem nu erau unul langa altul si merg la baiatul care verifica biletele inainte de imbarcare sa il intreb daca se poate cumva sa schimb biletul ca sa obtin locuri apropiate. Imi spune insa in soapta: „Nu se poate sa mai schimbi acum biletele dar cand ajungi in avion, ocupa 2 locuri si in felul asta o sa stati unul langa altul.” Incep sa ma relaxez. Era de bine din atitudinea lor si incepea sa semene cu ce povestea Colleen.
Povestea continua in avion, unde in locul unei plictisitoare si monoton recitate informari despre mijloacele de salvare de la bord, asistenta de zbor incepe sa faca parada modei cu vesta de salvare si cu masca de oxigen in timp ce colegul ei, remarcand ca nu prea are audienta atenta la instructiuni finalizeaza cu: „Si daca tot nu ma urmareste nimeni, atunci bla-bla-bla si o sa va dati seama singuri ce aveti de facut cand va fi nevoie sa iesiti din avion. Iar daca sunteti curiosi ce vroiam sa mai spun, scrie in pliantul din scaunul din fata voastra.” Pe durata intregului zbor am avut parte doar de glume si bancuri din partea pilotilor (ne preveneau ca intram pe drum cu gropi – adica turbulente) si a asistentilor de zbor.
Revenind la cum se creeaza o cultura organizationala, intrebarea este cum reusesti sa faci astfel incat orice angajat al companiei sa faca ceea ce managementul companiei descrie ca valori ale companiei? Uitandu-ma la exemplul Southwest, mi s-au confirmat o serie de practici, pe care si alte companii care au culturi organizationale solide, le utilizeaza.
Am vazut o aliniere intre mesajele politice emise de CEO si comportamentele angajatilor. Cum poti obtine asta? Daca ne amintim vorba romaneasca „Pestele de la cap se impute”, raspunsul e simplu: de la top management. Asta inseamna ca o cultura organizationala e influentata sa evolueze in directia dorita sau nedorita de catre atitudinea si credibilitatea echipei de management si a CEO-ului.
Indiferent cata munca va depune Directorul de Resurse Umane sa angajeze consultanti, sa deruleze procese sofisticate de analiza a culturii organizationale sau workshopuri rasunatoare, in final, ceea ce ramane este consecventa mesajelor transmise de cei care conduc business-ul. Am avut ocazia sa lucrez cu diverse companii in care am abordat si cultura organizationala si am ajuns invariabil la aceeasi situatie: CEO-ul e primul care o influenteaza. Credibilitatea lui, masurata de multe ori in felul in care F.C.S.C.F. (Face Ce Spune Ca Face) este instrumentul numarul unu.
Ce alt ingredient mai este necesar? Echipa de top management. E nevoie de aceeasi aliniere a comportamentelor astfel incat mesajele transmise in organizatie sa fie unitare. Interesant este insa ca in momentele actuale de criza, presiunea rezultatelor face ca managerii de top sa nu se mai intrebe in ce directie evolueaza cultura companiei, fiind preocupati exclusiv de structura business-ului. Din nefericire, daca la structura poti sa umbli usor, schimband procese sau proceduri, la cultura e mult mai greu. Cultura e creata de oameni, de comportamentele si obiceriurile lor si nu poti peste noapte sa dai un e-mail si sa le spui oamenilor ca de maine sa fie mai rigurosi sau mai atenti.
Cultura se creeaza cu energie investita in a sta in contact cu oamenii si a afla in ce masura ei impartasesc convingerile tale, ca manager. Sau cum spune Tom Peters: MBWA (Managing By Wandering Around) – adica mai plimba-te prin companie si vezi ce se mai intampla, mai ia pulsul, mai vorbeste cu oamenii, nu sta inchis in biroul tau frumos aranjat si linistit, ca s-ar putea la un moment dat sa iti dai seama ca ce ai scris si pus pe pereti ca valori ale companiei nu se regasesc absolut deloc in ce fac oamenii zi de zi.
Exista multe procese de lucru pentru a crea o cultura organizationala si diferite instrumente. Din punctul meu de vedere nu conteaza atat de mult instrumentul folosit. Mai important e angajamentul sincer si responsabil al CEO-ului si al top managementului de a crea sau a schimba cultura organizationala catre ceea ce isi doresc ei sa fie. Si apoi, de si mai multa energie pentru a sustine zilnic prin comportamentul lor directia pe care au comunicat-o. O cultura organizationala se creeaza in ani, cu mult efort, cu multe conversatii, cu o directie clara in minte, fara a te preface ca esti preocupat (oamenii se prind la un moment dat ca te prefaci, oricat de bun actor ai fi).
Iar criza actuala cred ca este un excelent moment pentru top manageri sa se intrebe ce fel de cultura vor sa construiasca sau sa reconstruiasca in compania pe care o conduc. E o ocazie excelenta sa isi gaseasca sau sa-si regaseasca identitatea, sa se intrebe: noi, ca organizatie, cine vrem sa fim?
Coaching sau Training: care e întrebarea?
Într-o piață de training aflată în drumul spre maturitate, în timp ce criza a lăsat urme adânci în anumite zone, încolțește coachingul. Privit mai sceptic de unii, acceptat din prima și fără prea multe prejudecăți de alții, fenomenula început să prindă contur în Romania și, spre deosebire de training, avansul Vestului pare mai mic decât în cazul trainingului.
Parte din această diferență este vârsta celor două: trainingul multe zeci de ani, coachingul 10-15 ani. Pe de altă parte, trainingul a avut timp în România să fie experimentat în diverse forme iar acum, când noua realitate economică forțează companiile să fie mai realiste și mai eficiente, apar și primele limitări ale sistemului. Când nu mai ai buget mare, când presiunea de business crește și când orice investiție mai puțin eficientă poate avea consecințe mari asupra celor responsabili, atenția și precauția se pare că au schimbat regulile. Achiziția de training se face mult mai riguros, publicul țintă este mai atent selecționat iar furnizorii care în trecut nu au oferit soluții pragmatice, încep să simtă efectul și să nu mai fie chemați de către clienți.
Pe de altă parte, coachingul pare o mică vedetă în ascensiune. Spun că pare pentru că nu mă hazardez să pun verdicte, e prea devreme. Coachingul a apărut timid în anii de glorie ai consumerismului, când se cumpărau soluții de dezvoltare personală pentru că erau bani, pentru că era la modă sau chiar pentru că unii aveau în mod sincer nevoie de dezvoltare. Mai mult, dacă înainte (de 2009) preocuparea multor manageri era retenția angajaților pentru că pe creștere economică apăreau tentații multe, acum a izvorât din neant nevoia de creștere a performanței, de optimizare, de eficientizare sau orice alt sinomim vă place sau e la modă în compania unde lucrați.
Provocarea majoră este că trainingul se consuma înainte și doar de dragul motivării oamenilor, nu neapărat pentru că era nevoie de el. Am avut ocazia unică și, sper, irepetabilă, de a ține curs unor participanți plictisiți de câte trainiguri făcuseră, unele pe aceeași temă și la distanță mică unul de altul. Boom-ul a avut consecințe și asupra calității serviciilor de training și unele eșecuri au rămas în mintea clienților astfel că acum refuză să mai lucreze cu respectivele companii de training.
Pe de altă parte, coachingul nu a avut timp să fie experimentat atât de mult în consumerism. Iar acum, în criză, este văzut ca alternativă la training. De ce? Un prim motiv: campania de promovare uneori agresivă a coachilor care sesizează un potențial mare de creștere a business-ului, pe seama căderii în dizgrație a trainingului (ca și cum ar fi vreun concurs între ele). Cei mai neavizați ar putea chiar să cumpere pe acest principiu al comparației: coachingul produce rezultate imediat, trainingul produce rezultate în timp. Un alt motiv este că procesul de lucru este mai rapid, mai radical și mai provocator. Și cel puțin la finalul sesiunii de coaching, clientul vede că a găsit ieșirea din impasul în care se afla. Ceea ce nu se întâmplă întotdeauna în training.
Interesant pe de altă parte este că în ambele situații, e bine să ne uităm și la contextul românesc. Mai exact, la faptul că există la noi, la români, un potențial exprimat genial prin vorba: „O minune ține trei zile”. Ca trainer și coach, pot spune că am observat acest comportament în ambele situații.
După o sesiune de training, procesul de învățare ar trebui continuat prin procese interne numite generic în industrie „follow-up”. Problema care apare este că uneori nu se alocă timp sau energie sau bani pentru aceste procese. Trainerii uneori cer să fie plătiți pentru că ei practic depun același efort ca în timpul sesiunii de curs în timp de managerii consideră procesul ca fiind orice altceva în afară de învățare și nu îi acordă importanța cuvenită. Merită menționat și că follow-up-ul nu avea parte de aceeași atenție în anii consumerismului și nici trainerii, nici clienții nu investeau la fel de multă energie ca acum în aceste procese. În concluzie, dacă nu faci follow-up în vreun fel după o sesiune de training, sunt șanse mari ca investiția să nu aibă succesul scontat.
La coaching am observat un tipar similar: clientul își găsește răspunsul la întrebare, conștientizează ce schimbare trebuie să facă dar… uneori nu o face. Am discutat cu mai mulți coachi și, fără să știu dacă în alte culturi e diferit comportamentul, am observat că procesul de coaching are și el nevoie de follow-up. Oricât de mult sau de tare se va lovi cu palma peste frunte clientul, atâta vreme cât „cenzorul” final este tot el, sunt șanse (nu garanții) să fie îngăduitor cu el însuși. Am găsit și coachi care probabil din dorința de a crește impactul, provoacă clientul să își definească niște „factori de presiune” care să îl „ajute” să pună în practică ceea ce a decis în cadrul sesiunii de coaching.
Din punctul meu de vedere, cred că provocarea este mai degrabă cum facem ca trainigul și coachingul să fie mai transformaționale, în loc să ne batem în argumente intelectuale despre care e mai tare, mai cool sau mai rapid. Cred că în loc să direcționăm energia în sensul opuse ar fi mai interesant dacă am direcționa-o în sensul pragmatismului, al rezultatelor și al… follow-up-ului. Mi-aș dori, inocent și metaforic, să putem schimba vorba amintită mai sus în sensul: ”La români o minune ține trei zile dacă nu folosești training sau coaching”.
De ce folosesc formula „training și coaching”? Convingerea mea este că fiecare proces are utilitatea lui și momentul lui în timp când să fie folosit. Nimeni nu s-a născut învățat, ăsta e un truism, astfel încât de training (sau educație sau instruire) vom avea mereu nevoie. Întrebarea este unde se oprește nevoia de instruire și unde începe cea de antrenament sau coaching? Iar aici eu aș privi lucrurile situațional: un începător are nevoie de instruire în prima fază, ca să știe ce și cum să facă. Degeaba îi fac eu lui coaching, atâta vreme cât nu știe cum să facă ce are de făcut. Din momentul în care a trecut de faza de început, coachingul ca proces începe să fie potrivit.
Mă întreb de ce se face life coaching adulților și nu copiilor? Păi copii mai au nevoie de educație, mai trebuie să învețe la materia „viață”. Și după ce devin maturi, coachingul începe să funcționeze și la ei. E un proces natural și de bun simț, oricât de mult vor încerca unii să combată ideea. Pentru mine, coachingul e un proces care mă ajută să trec de la bine la excepțional și asta înseamnă că știu cum ajung până la bine. Trainingul pe de altă parte mă ajută de trec de la zero la bine. Iar cele două forme de dezvoltare merg foarte bine împreună, în serie sau în paralel, atâta vreme cât persoanele chiar au nevoie de acele procese. Criza actuală ne face să mergem mai mult către „must have” și să mai uităm de „nive to have”. Sau, ca să citez un participant la unul din cursurile mele: ”Dom’le, azi trebuie să găsești răspuns la întrebarea: cum pot dubla performanța cu jumătate din resurse în aceleași condiții de muncă?”
Așadar, training sau coaching? De fapt, care e întrebarea?
(articol publicat in newsletterul Human Invest)
Suntem salbatici?
Pe la 7 dimineata, cand multi inca sunt in lumea viselor ma lipesc de un taxi pentru a ajunge acasa, dupa un drum la Cluj. In momentul in care pleaca masina, soferul ma intreaba daca vreau cu bon sau fara. Automatismul decontarii cheltuielillor pe firma imi spune: “Pick option A, Pick option A” asa ca ii confirm. Ofteaza dar eu nu-lbag in seama.
Dupa cateva minute sesizez ca pe aparatul de taxat tariful e mai mare decat cel normal si il intreb de ce (ma jecmaneste, insa partea asta mi-a ramas in gand). Imi spune ca asta e politica companiei, ca la cursele din afara Bucurestiului e un alt tarif si ca oricum lui nu-i pasa de firma si ca face ce zic aia, mai ales ca de 2 luni nu si-a luat salariul. Imi dau seama ca nu
o scot la capat si explorez: de ce mai sta pe masina? De ce se chinuie? Raspunsul ma reduce pentru un moment la tacere: are un copil la spitalul X, diagnosticat cu leucemie si el munceste sa faca bani sa plateasca costurile si spagile.
Imi revin si ascult povestea omului: mutat fortzat aici de boala copilului, cu familia (nu e din Bucuresti), sta in chirie, firma de taxi nu i-a asigurat nimic, ba, mai mult,
in loc sa il ajute cu niste bani nu ii plateste salariul asa ca el castiga la negru. Adica, imi spune, daca dvs. nu vroiati bon, banii respectivi ii luam acasa sa mai pot cumpara una-alta. Ii zic: pai asta e cam necurat, ca tu furi din companie
daca nu ma taxezi insa imi replica: “Nu, ca las aparatul sa mearga o parte din cursa si apoi il opresc. Fac 50-50 cu firma, da’ firma n
u stie. Fiecare fura ce poate: ei nu ne dau salarii, noi ii furam la taxarea curselor.”
E disperat. Dupa ce au incercat sa afle de ce copilul lor dormea in picioare, la spiral li s-a spus ca era de fapt lesinat, ca are tumoare etc. Dupa analize transmise in Austria (unde sperau sa afle alt diagnostic), li se confirma ca baiatul lor are NUMAI leucemie (o anumita forma) si au rasuflat usurati. Stateam pe bancheta din spate si cugetam la acel NUMAI. M-am framantat o vre
me daca sa ii cer sa opreasca aparatul sau nu si… am reusit. Adica i-am spus sa il opreasca. M-a adus acasa si i-am lasat dublu, sa acopere bonul emis si sa ii ramana tot pe atat pentru el. Omul e socat cand ii spun ca restul e pentru copil, probabil ca nu se astepta. Interesant e ca nu am avut nici un fel de
remuscare cand i-am dat banii, asta comparand cu situatii in care am dat bani la fel de multi pe obiecte sau servicii care nu meritau.
Mai fain e insa ca povestea lui o presara cu analize simple ale mediului in care se invarte: “Astia sunt salbatici, dom’le in Bucuresti. Eu n-am vazut asa ceva. Parca e concurs care ajunge primul.” Si imi spune cum era sa il ia la bataie un posesor de Bentley (da, din ala scump si fitzos) pentru ca l-a lasat pe unul cu Dacia sa intre din drum secundar in bulevard. Clientii din taxi erau straini si il intrebau de ce a coborat ala din masina si gesticula si urla la el. “Le-am spus ca e un prieten care e suparat pe mine. Ce era sa le spun, ca asa sunt romanii cu bani din Bucuresti? Nu pot sa imi fac tara de rusine.”
Si ma gandeam cata dreptate are legat de reactiile unora care traiesc in Bucuresti (si care nu sunt bucuresteni): “Astia sunt salbatici, dom’le!”
De ziua Romaniei…
… campania electorala continua in acelasi stil mizerabil, cu aceiasi actori care practic merg intr-o singura directie: discreditarea. Stau si ma intreb oare de ce intr-o campanie electorala in care ar trebui sa castigi simpatia si voturile electoratului prin ceea ce vrei sa faci si prin ceea ce esti, la noi candidatii se ataca cu dosare, filme, afirmatii josnice si restul arsenalului de rigoare. Oare chiar au disparut toate argumentele care pot fi spuse sau candidatii nu au, in realitate, nimic de spus, si atunci prefera sa distraga atentia catre subiecte de senzatie.
Impresia mea este ca a doua varianta este cea preferata, mai ales daca ne gandim ca o parte mare din romani citeste hartia numita Click sau altele similare. Cand ma gandesc ca subiectele de senzatie fac audienta la posturile TV, mi se pare normala turnura pe care a luat-o campania electorala. Nu m-ar mira daca ar mai aparea pana vineri si alte subiecte despre cum mananca fiecare candidat, ca unul nu tine coatele pe masa, sau ca in copilarie se apucase de fumat.
Imi este sila de ceea ce se intampla in aceste momente in campania electorala. Pe de alta parte, imi dau seama ca traiesc in Romania si ca lucrurile nu pot fi altfel in acest moment. Poate ca in 10 sau 20 de ani se vor schimba. Astazi insa ele mi se pare normale.
De ce? Pai sa ne uitam putin la istoria noastra. Ca de acolo ni se trag cele mai multe dintre comportamentele sau conditionarile sociale. De exemplu, astazi sarbatorim Ziua Nationala. Care este sarbatoarea asociata? Unirea Romanilor. E interesant ca din 219 state ale lumii, 120 au ca sarbatoare nationala ziua independentei, urmate de ziua constitutiei, diverse sarbatori locale (religioase, ale regilor/reginelor) si, in mod atipic, senzational si unic, Romania si inca 2-3 tari au ca sarbatoare unirea. Ce e interesant insa la noi este ca sarbatorim unirea, cu alte cuvine, in sfarsit ne-am unit si noi, dupa incercari ratate sau secole in care am fost despartiti. Ce e diferit la noi fata de Germania (care sarbatoreste si ea unirea celor 2 Germanii, dupa razboi), e ca la noi e o sarbatoare cu adanci radacini in istorie.
Romanii au fost incapabili (din diverse motive) sa se uneasca. Au fost cateva incercari in istorie (2, daca nu punem la socoteala perioada dacilor), din care una a fost cu forta (Mihai Viteazul). Cu alte cuvinte, noi ne sarbatorim in fiecare an performanta de a ne uni intr-un stat. Ce facem insa in restul de 364 de zile ale anului? Ne demonstram noua ca de fapt unirea a fost doar juridica, ca romanii nu sunt uniti deloc, ca ei pun zilnic in practica vorba: “Sa moara capra vecinului”.
Mai am un argument, care tine de geografie: Carpatii ne despart, nu ne unesc. Si asta de secole. Si nu e de ignorat. Atunci cand tara iti este despartita de munti, cand provinciile istorice au urmarit linia muntilor, la ce poti sa te astepti de la urmasii celor care au trait separat, nu impreuna in acelasi bazin hidrografic? Eu nu ma astept, din pacate, decat la reactii de genul celor deja traditionale: romanii din strainatate sunt dezbinati, ziaristii romani arata si altora ce scandaluri avem astfel incat ne facem singuri ce cacao in fata altora, politicienii romani se faulteaza unii pe altii in loc sa arate cum sunt mai buni unii decat altii etc. M-am plictisit de aceasta lupta surda, in care nimeni nu castiga, in care se consuma o energie negativa orientata catre distrugerea celuilalt. In acest context, ce sa construiesti (metaforic vorbind), intr-o tara unde indiferent cat de mult sau putin bine faci, invariabil vor fi unii care sunt nemultumiti?
“Imi este draga aceasta tara, insa pacat ca e locuita”. E trista dar adevarata glumitza despre noi.
Nu sunt pesimist. Daca as fi fost asa, as fi plecat demult din Romania. Sunt optimist. Ma bucur ca reusesc sa vad lucrurile altfel decat unii romani pentru care viata este doar un lung sir de activitati monotone de genul: serviciu-acasa-televizor-mancare-somn-serviciu. Ma bucur ca am avut un tata (profesor de istorie) care mi-a aratat o alta fata a istoriei noastre fata de cea din carti, ma bucur ca imi place sa citesc si ca asta m-a ajutat sa inteleg lumea si altfel decat de la televizor sau din presa de senzatie, ma bucur ca am ajuns sa cunosc oameni geniali care mi-au deschis ochii.
Daca nu as fi optimist, nu as fi trainer si nu mi-as pune energia in a deschide oamenilor perspective diferite care sa-i ajute sa fie mai fericiti. Daca nu as spera ca la un moment dat ne vom trezi la realitate si vom lasa deoparte toate maruntele ambitii de distrugere a vecinului doar pentru ca noi nu suntem capabili sa fim mai buni decat el nu as depune energie pentru a fi schimbarea pe care imi doresc sa o vad in jur.
Daca nu as fi optimist, nu as vedea ca mai avem sanse, ca suntem destul de multi dar nu suficienti care ne-am trezit, care facem lucrurile altfel, care vrem sa schimbam aceasta mentalitate gaunoasa, de origine fanariota si otomana, cu influente gen “bacsis-hatâr” catre una mai productiva, mai incurajatoare, mai orientata care rezultate, mai apropiata de ceea ce erau stramosii nostri (da, aia numiti daci despre care nu avem habar prea multe).
Va doresc “La multi ani!” de ziua noastra, a romanilor si sper ca in fiecare zi a anilor care urmeaza sa fim la fel de uniti cum sarbatorim astazi, adica pe bune.
Cum gestionam angajatii valorosi in vremuri de criza?
Ce putem citi printre randuri
O cercetare recenta asupra gradului de satisfactie al angajatilor din SUA (2009/2010 U.S. Strategic Rewards Survey) arata ca in medie a scazut cu 9 % fata de anul trecut (cand americanii erau deja in criza). Cea mai mare scadere insa a aparut la angajatii superperformanti, cu peste 25 %. In plus, la capitolul cauze pentru scaderea motivatiei sau increderii angajatii pun incapacitatea managementului companiei in care lucreaza de a face fata crizei sau cel putin de a gasi solutii de supravietuire.
Dincolo de particularitatile geografice si demografice ale cercetarii, sunt doua aspecte interesante de care putem tine cont, ca manageri, in realitatea noastra mioritica:
- cauzele pentru care oamenii se demotiveaza la locul de munca nu tin doar de criza sau scaderea consumului (care are impact asupra business-ului multora) ci sunt legate de multe ori direct de managerii lor
- angajatii super-performanti sunt primii in pericol de a fi pierduti de catre o companie
De ce managerii sunt o sursa a demotivarii?
As raspunde simplu la aceasta intrebare: daca nu noi, atunci cine? Logica ne spune ca managerii sunt cei care conduc oamenii si business-ul, de aceea ei sunt sursa demotivarii. Ce e interesant este ca de multe ori, in cadrul sesiunilor de leadership pe care le tin, observ ca managerii insisi au o perceptie diferita asupra acestui sistem in care lucreaza.
Am fost surprins sa aud afirmatii de genul: “Pai compania nu se preocupa de noi, nu este atenta la nevoile noastre” sau “Nu ni se ofera resurse sau libertate de actiune” sau “Compania este responsabila pentru ceea ce ni se intampla acum”. I-am intrebat pe cei care au facut afirmatiile respective: “Dar cine este compania, din cine e formata? Voi cine sunteti in cadrul companiei?”. Raspunsul este mereu acelasi: “Pai da, si noi suntem parte din companie dar nu ne-am gandit la asta”.
Ce e fascinant e ca atunci cand oamenii sunt provocati sa analizeze putin situatia ei realizeaza ca sunt parte din acel sistem (desi cu 2 minute inainte ei se excludeau din acel sistem) si ca, de fapt, sunt si ei responsabili de ceea ce se intampla in companie. Urmaresc amuzat cum mereu se arunca pisica in curtea nivelului superior de management pentru problemele existente intr-o companie. E un drum firesc, am zice, pentru ca, asa cum zice vorba romaneasca: “Pestele de la cap se impute”. Insa exista si o continuare la fel de sugestiva: ”de la coada se curata”. As numi aceasta “coada” cu alt termen: periferie. Adica de la linia intai de management, de la cei care sunt pe “front” si in contact direct cu “inamicul”. Uneori o decizie gandita intr-un birou elegant la ultimul etaj al unui sediu de birouri poate sa aiba nevoie de ajustari rapide pe baza unor reactii din piata. Cine poate sa ofere aceste reactii? Evident doar cei care sunt in contact direct cu clientii sau furnizorii si simt pulsul.
Care este impactul acestui “ping-pong” asupra angajatilor? Care ar fi impactul pe care il poate avea un comportament pasiv al unui manager asupra angajatilor sai, mai ales asupra celor valorosi? Eu unul, sa am un manager “yesman” sau unul care nu stie pe ce lume traieste si este confuz in privinta directiei in care mergem, mi-as pune serioase probleme daca mai stau in acea echipa sau nu.
Consider ca nevoia cea mai mare a unui angajat este aceea de a avea claritate in ceea ce face. Atata vreme cat managerul sau nu este capabil sa ii spuna precis ce are de facut si de ce (sau care este impactul), omul respectiv isi va pune intrebari despre ce face el acolo. Metaforic vorbind, daca mi se spune ca trebuie sa daram toate popicele la bowling dar pista pe care vreau sa lansez bila nu e iluminata in zona in care se afla popicele, eu de unde stiu cum sa lansez bila? La fel se intampla si cu angajatii care incearca sa indeplineasca sarcinile primite dar nu inteleg intotdeauna acelasi lucru ca managerul care le transmite.
Celor care le este greu sa creada ca exista asemenea diferente de perceptie, le recomand urmatorul exercitiu:
- scrieti pe o foaie de hartie prioritatile/rolurile sau obiectivele unuia dintre angajatii vostri, in ordinea importantei
- cereti acelui angajat sa scrie acelasi lucru pe o foaie de hartie separata si fara sa comunicati
- intalniti-va si comparati cele doua foi si rezultatele de pe ele (s-ar putea sa aveti o surpriza)
Ce facem cu angajatii valorosi?
Intreband manageri din diverse companii ce inseamna pentru ei un angajat valoros, aud raspunsuri de genul: isi indeplineste obiectivele, este performant, are spirit de echipa, este proactiv etc. In esenta, observ ca oamenii se invart in jurul a doua dimensiuni pe care le-as denumi simplu: rezultate/performanta pe de o parte si satisfactie/entuziasm de cealalta parte.
Si daca mergem cu logica mai departe, ar insemna ca un angajat valoros e o persoana care exceleaza la ambele capitole, adica are rezultate foarte bune si este permanent motivat. Va suna putin a SF? Mie nu. Cred ca e posibil, cred ca asemenea oameni exista, altfel nu am evolua. Si daca ar fi sa facem o lista a “semnalmentelor” acestor angajati, as spune ca ar trebui sa vedem:
- rezultate constant bune sau foarte bune
- experienta/competenta inalta
- siguranta de sine
- dorinta de a inova
- usurinta in abordarea problemelor
- tendinta de a-i invata pe altii
- dorinta de a negocia autonomia in decizie
Intrebarea cheie este insa: ce facem cu acesti oameni acum in criza cand nu intotdeauna putem sa le dam de lucru sau nu intotdeauna putem sa ii tinem in echipa. Daca vom corela primul capitol, un angajat valoros are nevoie de obiective clare, altfel ar simti ca isi pierde energia/timpul in organizatia respectiva. Si iata una din cauzele fluctuatiei de personal sau ale regresiei in performanta.
In plus, un paradox al relatiei profesionale cu un asemenea angajat este ca, atunci cand e foarte bun la ceea ce face, tindem sa nu ii mai acordam aceeasi atentie ca unui incepator. Motivul este foarte simplu: daca nu are nevoie de supervizare in ceea ce face, de ce mi-as pierde timpul cu el, mai ales ca poate il si deranjeaza daca stau mereu in preajma? Din pacate, tocmai nevoia de autonomie a unui angajat valoros (bazata pe experienta si competenta lui de a indeplini foarte bine sarcinile) il face sa aiba nevoie de un interlocutor cu care sa aiba conversatii despre el si nevoile lui. Si aici intervine nevoia de leadership: cum faci sa fii aproape de un angajat performant dar fara a-i da senzatia ca il urmaresti sau ca nu ai incredere in el?
Consider ca si in cazul unui angajat foarte bun ar trebui sa nu facem rabat de la cel mai simplu si mai ieftin instrument de leadership: intalnirile fata-in-fata. Orice om are nevoie la un moment dat sa stea de vorba cu seful sau. Poate ca la inceput simte nevoia sa intrebe si sa i se explice de ce, poate mai tarziu are nevoie doar de feedback sau de reconfirmarea progresului pe care il face. Cu siguranta cand ajunge la un nivel de expertiza destul de bun, subiectul acestor intalniri periodice ajunge sa fie legat de planul sau de cariera (sau revizuiri ale lui), de dezvoltarea personala sau de imbunatatirea unor procese pe care le stapaneste.
Un al castig al unor asemenea intalniri periodice cu un angajat valoros ar fi ca putem sa diagnosticam din timp o scadere a gradului de satisfactie sau de energie, a loialitatii sau a dorintei de performanta. Si asta ajuta la identificarea rapida a contra-masurilor. In caz contrar, ne trezim in situatia in care angajatul ne pune in fata faptului implinit, anuntand ca pleaca din companie si nimeni nu stie de ce. Iar daca stiti si cat va costa inlocuirea unui angajat valoros cu unul relativ nou sau aproape la fel de bun ca el, atunci veti realiza ca e mai bine sa fii precaut decat sa-ti para rau (“better safe than sorry”).
Asadar, ce e de facut?
Trei idei as desprinde din cele scrise mai sus in legatura cu gestionarea angajatilor pe timp de criza cu accent pe retinerea celor valorosi:
- daca vreti sa aveti peformanta, asigurati-va ca obiectivele sunt clare de ambele parti si ca sunt intelese la fel
- angajatii valorosi sunt cei care au si rezultate excelente si un nivel de energie/satisfactie crescut (nu priviti doar o jumatate de “tablou”, de obicei referitor doar la motivatie sau doar la rezultate)
- alocati-va timp pentru intalniri fata-in-fata (Unu-la-Unu cum le numim noi) care sa va ajute sa diagnosticati din timp posibile demotivari ori probleme sau sa puteti avea conversatii despre viitor.
Life After Work
S-a lansat de curand o initiativa excelenta care raspunde intrebarii: “Exista viata dupa serviciu?” Trei prieteni au decis sa caute raspunsul la aceasta intrebare si se pare ca el (raspunsul) e pozitiv. Da, exista viata dupa serviciu, pentru aceia care o cauta cu adevarat. Exista viata dupa serviciu si ea nu depinde de sef, de ploaie, de alegerile din noiembrie sau de alte motive mai mult sau mai putin reale.
Cine vrea sa traiasca viata si altfel, adica sa o traiasca din plin, sa poata spune la finalul fiecarui an ca a avut experiente memorabile, ar trebui sa stie ca pentru asta nu are nevoie decat de un singur lucru: curajul de a lua o decizie. E foarte usor sa renunti, e simplu sa te retragi sau sa te ascunzi in spatele formulelor standard: “Da, dar eu sunt altfel, la mine e diferit…”. Orice om de pe planeta asta inca albastra e diferit dar nevoia tuturor de a fi multumiti de ceea ce fac sau de experientele pe care le traiesc e aceeasi. Singura diferenta e ca unii dintre noi se amagesc ca nu au timp sau ca au multe de facut. In esenta, e vorba doar de a alege ce fac cu timpul, care e acelasi pentru toti.
Din nefericire sau, poate, din fericire, a-ti oferi timp pentru a experimenta si altceva decat serviciu-acasa-serviciu-acasa-etc ai nevoie de acelasi ingredient miraculos care se gaseste si in retetele marilor campioni: curaj si disciplina. Fara ele, nu cred ca cineva poate sa schimbe ceva in modul in care isi traieste viata. Si ar putea ajunge la finalul ei sa se lamenteze ca a trecut viata peste el si nici macar nu s-au intalnit. Sau, citandu-l pe Tony Robbins (mare om – la propriu, mare caracter – adica e tare): “Daca la final, in momentul in care inchizi ochii, se spune ca iti revezi intreaga viata, macar asigura-te ca ai facut suficient de multe pana atunci incat sa ai ce revedea”.
In cursurile de leadership dezbat uneori impreuna cu participantii echilibrul dintre viata profesionala si personala. Si de multe ori ajungem la intrebarea: “Si daca ai avea timp, ce ai putea sa faci?” Uneori oamenii spun ca nu au unde sa mearga sau unde sa caute.
Raspunsul este aici: de cateva zile poti sa faci si ce propun cei de la Life After Work. Inca o alternativa la ciclul “serviciu-acasa-serviciu-etc”. Eu sunt entuziast si curios si sigur ma voi inscrie la cel putin unul dintre funshopuri (vedeti pe site de ce ii zic asa si nu altfel).
Sa fie intr-un ceas bun! (adica poate reusiti sa miscati Romania asta si in alte directii)
Cum sa-ti motivezi angajatii
Asa cum am promis, iata mai jos in format video prezentarea din seara de 3 septembrie. Analizand putin la rece mesajele si conversatiile, cred ca cel mai relevant punct din prezentare e cel legat de feedback-ul imediat. Am avut conversatii dupa prezentare in care unele persoane mi-au spus ca ori nu au pus pret prea mare pe lectiile pe care le putem invata din relatia cu animalele ori, din diverse motive, nu aveau putere sa sustina ideea urmatoare: si noi, oamenii, putem sa reactionam pozitiv atunci cand primim feedback imediat.
Si daca reactia unui animal este uneori un semn evident ca feedback-ul a fost inteles, sa nu uitam ca oamenii au moduri mai subtile de a reactiona. Nu m-as astepta de la un coleg pe care il laud imediat pentru progresul la un proiect sa sara in sus de bucurie si sa isi exprime increderea in capacitatile sale. Dar daca m-as uita atent, as putea observa un semnal non-verbal de multumire.
Sunt curios cati din cei care au fost in seara respectiva la eveniment si au un animal de companie acasa, practica si in viata profesionala feedback-ul imediat, pornind de la experienta personala. Sunt curios cati dintre cei care au un animal de companie si la birou nu practica feedback-ul imediat nu cumva fac la fel si cu animalul: sunt inconsistenti in reactii si feedback.
Sa nu uitam totusi ca: “Humans are consistently inconsistent” 
De la luptatorii ninja la Al-Qaeda: se schimba modelul de business?
Despre ce vorbim?
Cine nu a auzit cel putin o data de termenul ninja? Un luptator misterios, imbracat mereu in negru, maestru al deghizarii si posesor al unui arsenal parca interminabil de arme, capabil (in filme) de acrobatii spectaculoase. Multi poate isi imagineaza ca acest gen de luptatori (similar cu mercenarii zilelor noastre) lucrau singuri, erau genul de justitiari care isi faceau dreptate sau luptau numai pentru bani.
Nimic mai fals. Luptatorii ninja faceau parte din organizatii secrete care uneori executau diferite misiuni (similar trupelor speciale din zilele noastre), in functie de nobilii care comandau asemenea operatiuni. Daca ne uitam la modul lor de organizare (lasand putin deoparte fascinatia pentru legenda ninja), putem sa vedem un sistem extrem de bine structurat, cu o ierarhie care permitea in orice moment sa se stie ce e de facut dar, in acelasi timp, fara a permite deconspirarea superiorilor sau a locatiei unde se afla. Practic, organizatiile care operau in evul mediu japonez cu luptatori ninja erau cumva precursoarele – din punct de vedere al structurii – a ceea ce este astazi Al Qaeda sau, poate, de ceea ce vor fi in viitor anumite companii. Repet, vorbim despre structura organizatiei, nu despre scopul ei.
Cine nu auzit de Al-Qaeda? A devenit cunoscuta ca organizatie in momentul in care s-au facut legaturi (nedovedite inca) intre atentatul din 11 septembrie 2001 si membrii acesteia. Si totusi, daca cineva incearca sa gaseasca informatii mai detaliate, nu sunt foarte multe surse, in afara de unele site-uri arabe, inclusiv cel “oficial”.
Ce e interesant la acest tip de organizatie este ca, fara a avea o structura publica, fara sa aiba un sediu central sau filiale organizate in sensul clasic, fara sa fie listata la bursa, membrii ei sunt peste tot, organizeaza atentate sau isi fac simtita prezenta fara insa a fi descoperiti.
Care sunt corelatiile acestor doua tipuri de organizatii – luptatorii Ninja si Al Qaeda – cu lumea de business actuala? Daca ne uitam putin la felul in care sunt create si functioneaza aceste organizatii, putem sa vedem anumite elemente comune si care par, in contextul actual, sa fie interesant de luat in considerare:
- lipsa unei structuri evidente, in sensul clasic al unei organizatii, astfel ca in orice moment se pot ajusta nivelurile ierarhice sau pot aparea noi structuri sau filiale, fara a fi afectat “miezul” organizatiei
- lipsa unui sediu fizic de multe ori desi organizatia e prezenta in mai multe zone, ceea ce confera mobilitate intregului sistem
- mobilitatea extraordinara a membrilor organizatiei si adaptabilitatea rapida la schimbarea conditiilor de operare
- comunicarea rapida in cadrul retelei, chiar in lipsa unei retele informatice
- actiuni aliniate la o directie sau o viziune, chiar daca acestea nu sunt comunicate public si fara a fi urmarite pas cu pas de conducatorul retelei
- sisteme/procese/proceduri identice in orice parte a retelei si un sistem delegat al deciziei la nivelul structurilor locale
Chiar daca aceste exemple sunt extreme, din punct de vedere al scopului organizatiilor, merita totusi putina analiza felul in care ele au reusit sau reusesc sa aiba succes (in termenii lor). Si mai mult, merita sa ne intrebam ce putem invata din felul in care, in Evul Mediu sau in secolul XXI, aceste organizatii reusesc sa fie eficiente, poate chiar mai eficiente decat unele corporatii in realizarea obiectivelor propuse.
Intr-o lume macinata de lupta pentru pace (sic!), intr-un mediu economic volatil si care ne-a aratat in ultimii 2 ani cat de virtual e totul, inclusiv banii, se pare ca e momentul ca unele companii sa isi ajusteze modelul de business sau cel putin sa invete cum se poate lucra eficient cu resurse mai putine sau intr-un sistem mult mai flexibil decat se poate concepe.
Daca ne uitam in mediul de business, vedem ca sunt organizatii care au preluat acest sistem tip retea sau chiar au pornit de la zero cu acest sistem. Si au succes. Unele au intregrat modelul retea in anumite departamente, pastrand insa structura de baza. Altele au pornit de la zero si au decis sa mearga pe un model care le ofera maxim de flexibilitate si minim de costuri.
La ce ajuta totusi un asemenea efort? Iata cateva argumente:
- clientii nu mai au la fel de multi bani ca pana acum, deci vor vrea produse/servicii la fel de bune la preturi mai mici
- mentinerea sau cresterea profitabilitatii in contextul reducerilor de bugete sau scaderii vanzarilor
- dezvoltarea afacerii cu resurse putine dar cu tinte de profit mari
Care sunt cauzele aparitiei acestui tip de organizatie?
Evolutia ultimilor 20 ani a adus in prim plan reteaua ca cea mai importanta structura organizationala in dezvoltare. Structura tip retea este considerata ca fiind o evolutie calitativ diferita de cele doua existente in acest moment: piata si ierarhia. Mai mult, modelele de organizatii postbirocratice au fost fondate pe filosofia nodurilor, retelelor si interconectarii. Daca ne uitam la modelele de business asiatice (keiretsu in Japonia, chaebol in Coreea, Casele indiene sau familiile taiwaneze) vedem ca ele functioneaza pe principii ale retelelor.
Se pare ca o sursa a aparitiei acestui model de organizare la nivelul companiilor americane a aparut odata cu internetul. Momentul in care cercetatorii de la DARPA (Department Advanced Research Projects Agency) au imaginat o solutie pentru a preveni o posibila distrugere a sistemului de comunicatii a SUA de catre sovietici a dus la crearea unui sistem in care acesta nu putea fi controlat din niciun centru si avea in componenta multe mii de computere independente legate printr-un sistem de comunicare flexibil si adaptabil continuu.
Este la fel de evident ca evolutia tehnologica si influentarea comunicarii de catre sistemele electronice (e-mail, site-uri web, intranet, comunitati online) au determinat ajustari sau chiar schimbari structurale in anumite organizatii, astfel incat sa se tina pasul cu automatizarea. In plus, tendinta de a echilibra viata personala si profesionala (care inca nu a ajuns in Romania) a pus o presiune si mai mare pe unele organizatii pentru a deveni flexibile si a gasi variante la fel de productive pentru angajati insa la costuri mai reduse. Astfel a aparut sistemul de lucru de la distanta sau de acasa. Similar s-au externalizat anumite operatiuni din cadrul companiilor catre divizii din economii emergente sau subdezvoltate, din ratiuni de costuri reduse, pastrandu-se insa comunicarea cu ajutorul infrastructurii IT.
O alta sursa a evolutiei catre sistemul retea este si presiunea generatiilor de angajati, in special a generatiei Y. Lipsa de interes sau chiar atitudinea rebela fata de structuri si ierarhie din partea celor tineri, care sunt capabili totusi sa performeze in medii atipice a determinat anumite organizatii sa reconsidere structurile interne. Mai mult, din estimarile actuale, se pare ca generatia care acum se formeaza (cei nascuti dupa 2000), numita provizoriu “Generatia Z sau Verde”, va pune o presiune si mai mare pe structurile organizationale sau pe sistemele ierarhice, de sorginte postbelica.
Ultimul element pe lista de posibile cauze pare a fi criza instaurata acum 2 ani in America si care isi face simtita prezenta in Romania, fara sa fi atins maximul inca. Presiunea pentru eficientizarea sistemelor de lucru in conditiile scaderii volumului de produse/servicii achizitionate, combinata cu dorinta clientilor de a cheltui mai putin pe produse/servicii de calitate buna va determina multe companii sa isi regandeasca ecuatia financiara si comerciala. La ce se renunta, ce se redeseneaza, ce nu s-a mai facut din comoditate si acum e necesar pentru ca nu mai e nimic de pierdut?
Care va fi impactul asupra lumii de business?
Cred ca unele companii vor realiza abia acum cat de mult pot sa optimizeze formula de business pe care au utilizat-o in trecut dar pe care, din motive de confort al evolutiei oricum in crestere a pietelor, nu au analizat-o serios. Si e foarte posibil sa vedem in anii care urmeaza ajustari ale unor asemenea companii in sensul externalizarii unor activitati, “usurarii” balastului organizational (mijloace fixe, structuri si sisteme, procese si proceduri) sau chiar a orientarii catre o cultura organizationala delegativa, in care angajatii sunt responsabilizati si imputerniciti sa ia decizii la nivel local, in anumite limite, astfel incat procesele de business sa nu aiba de suferit.
Scenariu:
O companie din sectorul serviciilor care pana de curand:
- avea un sediu central propriu (sa zicem construit pe banii proprii)
- avea peste 200 angajati platiti cu salariu fix, bonus primind doar cei din vanzari
- avea o retea de filiale in tara, fiecare subventionata de la centru, cu cel putin 3 angajati si autoturisme
- avea o cifra de afaceri de multe milioane de euro
Si sa spunem ca actionarii realizeaza ca e cazul sa schimbe ceva datorita:
- scaderii pietei pe care activeaza cu peste 60 %
- imposibilitatii de a plati la timp salariile, datorita neincasarii facturilor la timp sau chiar a lipsei de contracte
- plecarii din companie a unor angajati valorosi, pe care nu i-au putut retine doar cu salariul
Cum ar arata compania daca actionarii decid sa:
- reinventeze modelul de business si sa ajusteze serviciile astfel incat sa le relanseze in ciclul de dezvoltare sau chiar sa le tinteasca pe nise de piata la care inainte nici nu se uitasera (pe principiul: ”any money is good money”)
- schimbe din temelii structura organizationala, renuntand la ierarhia formala si instituind ierarhia performantei, avand la baza recompensa pe baza de rezultate aduse nu pe baza de vechime in companie
- externalizeze serviciile administrative catre angajati care si-au infiintat firmele proprii si devin furnizorii preferati sau catre alte firme
- lanseze un sistem de recompensa variabila, in functie de rezultate si incasari, nu doar in functie de contracte
- “usureze” de balast sistemul intern de comunicatii prin renuntarea la solutii IT costisitoare si transformarea intr-o comunitate, in care toti contribuie si oricine din sistem poate sa acceseze de la distanta informatiile necesare
- angajatii pot sa lucreze de acasa sau de la distanta, nu mai este nevoie sa bifeze prezenta la serviciu cu ajutorul unui card ci sunt masurati si recompensati in functie de cat de mult respecta termenele limita si parametrii proiectelor in care sunt implicati
- o parte din eforturile de marketing sunt directionate catre mediul online, prin utilizarea tuturor canalelor care pot aduce un plus de notorietate brandului sau poate chiar clienti (comunitati online, bloguri, retele sociale etc.)
Ma opresc aici cu scenariul si mentionez, asa cum se face la anumite filme controversate, ca nu exista nici o legatura cu vreo companie anume. Dar… oricare din actiunile respective e posibil de implementat intr-un mediu care tinde spre organizarea tip retea. Evident, cu adaptarea de rigoare la specificul activitatii.
Si daca cineva mi-ar spune ca:
- organizarea tip retea nu merge in orice organizatie – i-as da dreptate, totul e situational; intrebarea este cum poti sa folosesti principiul retelei si sa il aplici la tine, nu cum sa faci karaoke business (sau Copy-Paste, pentru cei care rezoneaza mai bine la aceasta formula)
- se pierde spiritul de echipa – i-as spune ca pentru ca o echipa sa aiba performanta nu are nevoie ca relatiile dintre membrii sa fie perfecte sau ca trebuie sa facem teambuilding lunar ca oamenii sa se simta bine si apoi vor munci mai eficient; e nevoie de procese de decizie eficiente, astfel incat membrii echipei sa simta sa sunt productivi si ca sunt recompensati in functie de performanta; iar uneori e mai comod sa spui ca echipa nu merge bine pentru ca nu este spirit de echipa in loc sa admiti sa sedintele sunt ineficiente sau deciziile se amana sau oamenii se santajeaza emotional
- oamenii nu mai socializeaza asa de mult – i-as da dreptate: scopul unei organizatii tip retea nu e socializarea, e eficienta; cu alte cuvinte, oamenii vor sa munceasca intr-o organizatie tip retea mai putin (ca timp) cu rezultate mai bune si sa isi creasca timpul personal; si daca un angajat are mai mult timp personal, sigur va putea socializa cu colegii de munca in afara serviciului.
Pana la urma provocarea majora in tranzitia catre organizarea tip retea este cat de mult reusim sa echilibram cele doua “forte” care se manifesta: centrifuga si centripeta. Intr-o organizare clasica, energia centrifuga inseamna procese, proceduri, reguli, limitarea autonomiei, politica de companie. Asta indeparteaza emotional angajatii si ii face robotei care trudesc pentru salariu si isi denumesc munca “scarbici” in loc de serviciu. Daca vorbim de organizarea tip retea, ar trebui sa luam in calcul ca unele dintre componentele centrifuge vor disparea sau se vor modifica, prin urmare intrebarile ar fi:
- Cum compensam, astfel incat sa nu dezechilibram sistemul?
- Care sunt acele componente centripete, care vor determina un angajat sa puna energie, sa contribuie la retea, sa aduca rezultate?
- Cum facem astfel incat sa nu mai fie nevoie sa controlam noi dar nici sa nu renuntam la control?
- Cum putem sa motivam oamenii sa contribuie in cadrul organizatiei fara a cere neaparat o plata imediata (similar cum contribuie membrii comunitatilor gen Wikipedia)?
- Cum putem sa automatizam prin delegare anumite procese, astfel incat sa nu mai fie nevoie sa le executam de la centru ci sa fie in controlul aproape total al unor angajati care stiu cum si de ce fac asta si respecta limitele?
- Cum putem sa renuntam la o parte din identitatea centrala a organizatiei si sa ajutam membrii retelei sa isi creeze propria identitate, fiind astfel motivati sa fie parte din reteaua noastra?
- Cum putem sa castigam mai mult timp personal?
Va las sa meditati la aceste intrebari, mai ales la ultima, care mi se pare ca e cumva o suma a celorlalte. Si sa va intrebati de ce ati face tranzitia catre retea: doar pentru ca momentul o cere, pentru ca e cool sau pentru ca va doriti sincer sa aveti mai mult timp pentru voi si familie?
Exista viata dupa serviciu… Trebuie doar decideti daca vreti sa o traiti si pe aceea…
