Uitandu-ma in urma la multele conversatii cu manageri avute de-a lungul timpului, am ajuns sa inteleg ca in mod sigur nu incepe atunci cand esti numit manager. De ce? Pai atunci cand incepi sa “prestezi” ca manager, tu ar trebui deja sa stii ce ai de facut. Sau cel putin asa se asteapta de la tine. Sunt companii unde ti se permite sa cresti (uneori rapid, ca nu e timp de asteptat), ai un vot de incredere la inceput, oamenii te inteleg si iti tolereaza stangaciile sau greselile.

Dar presiunea din vremurile actuale isi spune cuvantul si uneori managerii proaspat promovati nu ai timp sau nu primesc “creditul” de care au nevoie la inceput, ca sa poata sa demareze. E ca atunci cand incepi o afacere noua. Nu te poti astepta de la inceput sa mearga totul perfect. Din fericire insa, asemanarile cu afacerea noua le-as opri aici. Spun din fericire pentru ca, daca pe antreprenori nu poti sa ii formezi la o scoala formala – asta e si ideea antreprenorului, este antiteza formalului, a omului planificat si care nu iese din tipare – pe un manager poti sa il ajuti inainte de a deveni manager sa isi antreneze anumite abilitati.

Discutand pe tema asta cu diferiti manageri in timpul sesiunilor mele de training, aparea frecvent intrebarea: “Bine, dar cum ii oferi ocazia unui angajat care nu e manager sa exerseze abilitati de manager?”, “Pe cine exerseaza el, cand nu are subordonati?”

“The answer is blowin’ in the wind” cum ar zice Bob Dylan. Da, raspunsul pluteste in jurul nostru. Si as porni de la urmatoarea perspectiva: in dansul sportiv inveti mai intai pasii singur si apoi ii exersezi in pereche. In anumite arte martiale (cele care presupun autoapararea si redirectionarea atacului adversarului, nu blocarea lui), practicantii invata mai intai sa isi (re)gaseasca echilibrul. Si lista poate continua.

Poate ca pentru unii este evident ca inainte de a-i conduce pe altii, ar trebui sa te poti conduce pe tine. Si daca este evident, cum se face ca nici macar ei nu practica asta? Ajungi sa fii promovat fara sa te invete nimeni cum sa te conduci pe tine. Esti trimis la cursuri de leadership despre cum sa-i conduci pe altii, fara sa fii intrebat daca tu stii sa te conduci pe tine. Ti se predau metode de influentare, de stabilire de obiective, de cum sa oferi feedback sau sa incurajezi… pe altii. Inainte ca tu sa fii suficient de antrenat in asta.

Am adus acest moment de dilema in conversatiile cu managerii pe care ii aveam la curs. Unii mi-au dat raspunsuri naucitoare la intrebarea: tu cand iti aloci timp tie personal, sa te cunosti si sa iti dezvolti abilitatile de a te conduce? As putea sa rezum raspunsurile lor intr-o parabola care suna cam asa:

“Un calator isi croia drum printr-o padure, dornic sa ajunga cat mai repede la destinatia sa.   Dupa un timp de infruntat desisurile cu mare efort, i s-a parut ca vede un luminis si gandul unei pauze i s-a infiripat in minte. Pas cu pas, s-a apropiat tot mai mult de ceea ce parea o poiana pe care soarele o invaluia in razele sale. Pe masura ce i se contura poiana in fata ochilor si gandul unui moment de respiro, auzea din ce in ce mai puternic zgomotul sacadat al unui fierastrau.

Intrand in poiana i s-a confirmat si intrebarea nerostita: un om taia de zor lemne in poiana respectiva. De la distanta parea absorbit de munca lui si parea sa depuna un efort foarte tare, fapt ce l-a intrigat pe calator. Asa ca hotari sa afle ce se intampla acolo. Ajungand langa taietorul de lemn, observa ca acesta taia lemne cu un fierastrau care avea dintii tociti, ceea ce ii cerea un efort suplimentar. In acel moment taietorul il zari si, fara sa se opreasca din taiat, il saluta. Omul nostru i-a intors salutul si, cu o voce care incerca sa acopere zgomotul, il intreba pe taietorul de lemne:

- Nu va suparati, observ ca taiati lemne cu un fierastrau tocit. De ce faceti asta? Nu v-ar ajuta daca ati ascuti dintii si apoi sa continuati sa taiati lemnele?

Raspunsul calatorului l-a lasat fara cuvinte:

- Nu am timp sa ascund dintii, ca trebuie sa tai lemne…”

Daca totusi nu esti din categora celor care nu au timp sa se pregateasca pentru ca au de muncit (sic!) sau daca ai constientizat ca faci asta si vrei sa schimbi ceva la tine, poate ar fi interesant sa vezi pe care dintre variantele urmatoare le poti pune in practica imediat.

Pornind de la esenta self leadershipului, care intr-o adaptare simpla as inseamna cum te conduci pe tine insuti, iti lansez urmatoarele intrebari si invitatii la actiune, care pot deveni o metoda simpla de self leadership:

• Daca ti-ai face o autoevaluare, cate dintre sarcinile pe care le ai de indeplinit in acest moment sunt noi pentru tine? La care dintre ele ai nevoie de clarificari? Cand vrei sa faci asta? Nu uita: cine nu are un obiectiv va fi folosit de altcineva care are unul.

• La cate dintre sarcinile noi la care lucrezi simti ca te-ai impotmolit, esti dezamagit ca nu progresezi conform asteptarilor sau esti frustrat ca nu dai rezultate? Cat de util ti-a fost feedback-ul oferit pana acum? Daca nu ai primit feedback, cand ai de gand sa-l ceri? Nu uita: cere feedback.

• Daca pe anumite sarcini simti ca le realizezi la un nivel bun de performanta dar nu esti intotdeauna sigur cum sa actionezi sau ai nevoie sa te consulti cu cineva dar persoana nu este disponibila sau nu crede ca ai nevoie sa consultare, ce ai de gand sa faci? Cum ar fi daca pentru acest gen de sarcini ti-ai face un plan in care sa te gandesti la mai multe variante de rezolvare si sa identifici care ar fi cea mai potrivita? Si apoi sa mergi cu acest plan la persoana care decide sau la cineva al carui sfat il apreciezi? Nu uita: fa-ti un plan.

• In cazul in care te simti sigur pe tine si rezultatele iti confirma ca esti foarte bun, cum ai putea sa negociezi o autonomie si mai mare? Nu uita: autonomia e 20 % data si 80 % luata.

Un mod de a verifica cat de bine practici self leadership-ul este si sa observi cat constient este de nivelul de pregatire si de angajament in executia sarcinilor zilnice. Cat de clar iti este daca ai sau nu abilitatile si cunostintele necesare? Si daca iti dai seama ca nu le ai, de la cine poti invata? Pe de alta parte, cat de dornic simti ca esti sa faci ce ai de facut sau ti se da sa faci? Cata incredere ai in tine ca poti sa realizezi sarcinile respective? Si daca simti ca nu le ai, de la cine poti cere ajutorul?

Pana la urma, self leadership poate sa insemne si sa reusesti sa te observi pe tine, sa devii constient de nivelul la care esti. Sa iti dai seama daca e momentul sa te opresti din “taiat lemne” si sa iti “ascuti dintii fierastraului”.

Aud din ce in ce mai des in jurul meu cuvantul coaching. Este pronuntat de oameni care se afla in postura de clienti si au beneficiat sau beneficiaza de acest serviciu. Il aud si de la oameni care spun ca practica acest proces, fie din postura de coach, trainer convertit in coach sau manager care face coaching oamenilor lui.

Ce mi se pare si mai interesant este diversitatea de sensuri si energia care se consuma in a explica sau a intelege ce inseamna acest proces. Normal, s-ar spune, pentru o metaprofesie in crestere care are nevoie de adepti si de practicieni. In acest sens, o intrebare de adaugat este legata de stadiul in care se afla la nivel mondial coachingul.

Recent, International Coach Federation (ICF), cea mai mare organizatie profesionala a coachilor, a publicat primele rezultate ale studiului periodic care urmareste sa ia pulsul profesiei. Voi trece in revista in continuare datele relevante din acest studiu.

ICF a inceput sa studieze nivelul la care a ajuns profesia in 2006, studiul de atunci oferind primele date despre raspandirea profesiei, pe baza raspunsurilor a peste 5.000 de coachi. Analizand retrospectiv anii dintre 2006 si 2012, profesia de coach se pare ca urmeaza un traseu distinct de cel al tendintei economice. Desi anii 2008 si 2009 au fost marcati de incetinire a cresterii la nivel global, coachingul a continuat sa creasca. Studiul din 2011 nu face decat sa confirme acest lucru si pe un grup de respondenti si mai mare.

Cat de relevant e studiul? La prima vedere mi se pare destul de relevant. Spun asta uitandu-ma la cele 117 tari acoperite, la cei peste 12.000 de respondenti. Iata mai jos o harta a distributiei raspunsurilor, care ne indica si zonele unde coachingul are mai multi practicanti si e mai dezvoltat.

Mai este relevant si prin prisma faptului ca desi a fost initiat de ICF, s-au implicat intr-un efort colaborativ mai ulte asociatii si organizatii profesionale din zona coachingului (EMCC, AC, IAC etc.). Colaborarea si implicarea lor a permis o extindere a cautarii raspunsurilor si o verificare a suprapunerilor de apartenenta ca membri ale unora dintre respondenti.

Acelasi efort si o metodologie la care ICF a colaborat cu firma PricewaterhouseCoopers a dus la estimarea numarului total de coachi in lume. Cum nu toti coachii sunt membri intr-o federatie iar unii sunt membri in doua sau mai multe, autorii studiului au estimat ca la nivel mondial avem aproximativ 47.000 de coachi din care aproximativ 41.300 (87 %) au clienti activi, ceea ce inseamna ca practica in mod curent. Nu imi dau seama daca aceasta cifra reprezinta mult sau putin, avand in vedere ca nu exista un precedent (coachingul are cam 20 de ani de cand exista in mod organizat). As parafraza unul dintre principiile Art of Hosting: sunt atatia coachi in lume cati e nevoie sa fie in acest moment.

Iata mai jos si distributia coachilor pe continente, care ne da o perspectiva asupra dimensiunii profesiei:

Se poate vedea usor ca numarul cel mai mare de coachi e in regiunile dezvoltate, unde veniturile sunt mai mari. Ce mi-a atras atentia este ca Europa are mare parte din coachii lumii (aproape 40 %). Un alt indicator masurat a fost raportarea numarului de coachi la total populatie. In acest caz, se distanteaza clar regiunile mai bogate (America de Nord, Europa de Vest si Oceania). Concluzia legata de cantitate: desi in prezent sunt multi coachi in tarile mai dezvoltate, economiile emergente vin din urma. Europa de Est si Asia e foarte posibil sa fie motoarele in viitor.

A doua tema cheie studiata a fost care este valoarea acestei piete? Cati bani se platesc pe piata de coaching? Cat castiga un coach, daca se poate face un asemenea calcul?

Raspunsul la intrebarile de mai sus e sub doua forme. Prima este cat castiga anual respondentii la studiu si aici s-a facut distributia pe regiuni dupa cum veti vedea mai jos. Pentru usurinta comparatiei, toate raspunsurile au fost convertite in dolari americani.

In intelesul tabelului, mediana este legata de distributia raspunsurilor, asta insemnand ca la nivel global coachii castiga in medie 47.000 $ pe an dar jumatate dintre ei castiga mai putin de 25.000 $ pe an si cealalata jumatate peste aceasta suma.

Uitandu-ma la datele tabelului remarc faptul ca Oceania (Australia si Noua Zeelanda) sunt tarile care genereaza cele mai mari venituri pentru coachi. La polul opus este Europa de Est, care desi e pe locul trei ca numar de profesionisti sta cel mai slab la capitolul venituri. Asta imi spune ca fie coachii nu reusesc sa se vanda suficient de bine (poate unii nu traiesc doar din coaching si atunci presiunea pe venituri din coaching e mai mica) fie unii isi subevalueaza munca sau clientii nu vad o valoare atat de mare in coaching (ceea ce ridica semne de intrebare legate de pregatirea si certificarea coachilor).

Pornind de la estimarile privind numarul de coachi care activeaza in lume si folosindu-se datele privind veniturile, autorii studiului au reusit sa calculeze “venitul” global pe care coachii il realizeaza.

Datele ne confirma inca o data tiparul: tari cu nivel de trai ridicat, cu cei mai multi coachi si veniturile cele mai mari. Europa de vest conduce, motivul fiind ca la nivel individual, coachii realizeaza cifre de afaceri mai mari decat in alte tari si sunt peste media mondiala.

In aceeasi categorie, participantii la studiu au declarat ca au avut cresteri de tarife sau de numar de clienti ori venituri, chiar daca vremurile nu par a fi cele mai prielnice. Sase din zece coachi au avut parte in ultimul an de o crestere a numarului de clienti, in timp ce tarifele au ramas constante (doar 1/3 din coachi au declarat ca au crescut tarifele). Daca ne uitam la regiuni, cea mai mare crestere este in America Latina iar la polul opus se afla Europa de Vest, avand cea mai lenta crestere.

Ultimul capitol interesant din studiu se refera la viitor, mai precis la care sunt niste teme pe care coachii le vad, pornind de la realitatea curenta. Una dintre ele este ca industria coachingului va continua sa creasca, asteptandu-se la un volum mai mare de sesiuni fara insa a aduce dupa sine o crestere de tarife. Asteptarea este mai degraba de consolidate pe actualele date. Cei mai optimisti par a fi coachii din tarile care figureaza in partea de jos a clasamentului ca venituri sau numar de coachi, insa par a fi cei care ar putea sa beneficieze de pe urma economiilor emergente in care isi ofera serviciile.

O alta tema interesanta este legata de provocarile pe care le are industria coachingului in prezent, aici detasandu-se slaba pregatire a unor coachi si confuzia legata de ce inseamna coaching. Ambele sunt probleme serioase care pot afecta dezvoltarea industriei, in sensul cresterii calitatii serviciilor si a raspandirii. Din punctul meu de vedere, lipsa unei educatii solide cu un trainer calificat si care are experianta cred ca este un factor major in dezvoltare si in perceperea coachingului de catre clienti asa cum este el. Nu poti sa ai rezultate atata vreme cat tu esti un coach autodeclarat si ai facut o pregatire sumara. Una dintre ideile care pare sa prinda contur si este impartasita de peste 50 % dintre respondenti este ca profesia de coach sa devina reglementata. Americanii sunt mai putin entuziasti la acest capitol insa europenii sunt cei care manifesta dorinta. Fapt ce se va fi intampla, procesul de autoreglementare a fost inceput prin initiativa comuna a ICF si EMCC de a cere CE sa permita autoreglementarea profesiei in UE.

Oportunitatile aflate la indemana coachilor in acest moment par sa fie o constientizare din ce in ce mai mare de catre clienti a beneficiilor coachingului si o credibilitate crescuta a datelor care demonstreaza ca recuperarea investitiei (ROI) este mai mare in cazul folosirii coachingului ca proces de dezvoltare personala. Desi e o profesie tanara, deja se aduna date consistente care atesta faptul ca procesul de coaching produce rezultate masurabile si clientii incep sa fie convinsi de asta.

In concluzie, profesia de coach confirma cresterea din ultimii ani si faptul ca nu a fost influentata negativ de declinul economic. Prezenta majoritara este in economiile dezvoltate insa cresterea cea mai mare vine din zonele emergente. In economiile dezvoltate se castiga bani mai multi insa in zonele in care profesia este la inceput se pare ca este mult spatiu de penetrare.

Viitorul este privit cu incredere de catre coachi care vad o crestere a volumului de munca si veniturilor pe aceleasi date financiare ca si in prezent. Conditiile pentru dezvoltarea si mai rapida si mai consistenta a profesiei sunt:

• gestionarea situatiilor in care avem de-a face cu persoane neinstruite care se autointituleaza coachi si prin practica lor altereaza calitatea procesului de coaching
• ajutarea clientilor sa inteleaga cat mai clar care sunt beneficiile pe care le pot avea din coaching (inclusiv documentarea acestora)
• reglementarea profesiei (este necesara sau nu?)

De fapt, cred ca au nevoie tot timpul. Am realizat asta dupa ce am terminat formarea in coaching si am inceput sa practic. Mi-am dat seama atunci ca desi terminasem un program care imi oferea tehnicile esentiale de coaching si eram echipat de competitie, incepea un alt drum. Se terminase “cantonamentul” si incepea “campionatul”: alte terenuri, alti oameni, alte vremuri.

Vedeam ca intru pe un drum diferit. Un drum de practica si de antrenament, pigmentat cu lectii diverse, unele din zone care nu tineau, in viziunea mea, neaparat de coaching. Descopeream lucruri noi pe care nu le discutasem la modul foarte concret in timpul formarii. De exemplu, am inceput sa ma intreb daca pot sa ma vand la fel sau diferit atunci cand sunt coach sau trainer? Eram curios ce tarife cer alti coach-i si ce succes au? Cat castiga din profesia asta si cum reusesc sa-si asigure clientii?

Si mi-am dat seama de un lucru: ca noi, coach-ii din Romania suntem cam izolati (nu stiu cum e in alte parti). Fiecare isi face meseria independent, fiecare e cu firma sau PFA-ul lui. Fiecare incearca sa arate ca e bun si merita sa fie ales de clienti. Unii scriu articole ca sa educe piata sau sa-si exprime punctele de vedere, altii vorbesc despre coaching sau tin seminarii. Altii nu sunt deloc prezenti in media.

Anul acesta, participand la Conferinta de Coaching a Capitolului Romanesc ICF am realizat ca imi lipseste un forum sau un cadru periodic de intalnire a practicantilor, in care sa schimbam impresii, sa ne impartasim experientele si greselile si unde sa invatam unii de la altii. Am descoperit pentru cateva ore acest cadru insa mi s-a parut putin. Ideile cu care am plecat din cele cateva conversatii izgonite printre sesiunile zilei m-au ajutat sa-mi analizez felul in care lucram si sa vad ce schimb.

Initiativa lui Serban de a lansa, in luna august o Scoala de Vara mi se pare interesanta, ca participant si ca facilitator. O vad ca pe o platforma de lucru, ca pe o tabara de antrenament inainte de a incepe sezonul de toamna, in care sa ne pregatim “echipamentul” si sa intram in starea psihica necesara.

Chiar daca suntem intr-un fel de competitie intre noi, desi piata de coaching inca e in stadiul de crestere, cred ca de fapt aceasta Scoala de vara poate fi si o ocazie excelenta de a mai pune o caramida la constructia acestei piete si la educarea clientilor.

Pe blogul lui, Serban vine si cu alte argumente, cu cifre chiar, despre de ce ar fi util un asemenea antrenament inainte de sezonul de toamna. Va invit sa-i cititi argumentele si, pe cei care sunteti dornici sa intrati in aceasta aventura de antrenament colectiv, sa va alaturati noua.

Acum mai bine de doua luni am avut ocazia sa experimentez personal serviciile Southwest Airlines, companie aeriana de zboruri ieftine care este mereu data ca exemplu in programele de training sau in cele de educatie manageriala. Citisem despre Southwest, am vazut chiar si un documentar despre ei si despre cum pun in practica sloganul care ii defineste: „We love our employees”. La o prima vedere, pare o sintagma exclusiv de marketing, fara nici o acoperire in realitate.

Mi-am dat seama ca exista o oarecare acoperire in realitate atunci cand am ascultat-o pe Colleen Barrett, Presedinte de Onoare al companiei, fost CEO al Southwest Airlines si al 3-lea angajat al companiei infiintata in 1971. Colleen vorbea, in fata unei sali de 300 de oameni, despre faptul ca ei ii place sa serveasca oameni si ca daca s-ar angaja din nou ar face-o ca secretara. Marturisea audientei ca ei angajeaza oameni care sunt pasionati sa ii serveasca pe altii. Mi se parea ca e o poveste frumoasa de adormit copiii. Cum adica sa spui tu, ca Presedinte de companie, ca pasiunea ta este sa ii servesti pe altii? In jurul meu oamenii nu isi mai vad capul de cat muncesc, multi se plang ca nu mai au timp sa se gandeasca la altceva decat la a indeplini ceea ce primesc de mai sus. Iar Colleen parea cumva intr-o stare de relaxare totala, vorbind despre pasiunea ei pentru a-i servi pe altii. Am plecat putin nedumerit si dezamagit de la acea conferinta si, cum a doua zi aveam un zbor cu Southwest Airlines, mi-am spus ca e momentul cheie sa verific daca e chiar asa sau nu.

Primele semne ca ceva nu e in regula cu eticheta pusa de mine cu o zi inainte apar chiar de la check-in, unde, avand unul dintre bagaje mai grele decat limita, persoana de la ghiseu ma intreaba daca nu am carti sau altceva care poate fi mutat dintr-un bagaj in altul, sa le echilibrez. Si ca pot sa stau linistit la ghiseu sa fac transferul intre bagaje, ca ea ii preia pe ceilalti clienti la alt ghiseu. Imi spun ca o fi un accident si femeia s-o fi trezit dimineata foarte bine dispusa. Ajungand la imbarcare, imi dau seama ca cele doua bilete pe care le cumparasem nu erau unul langa altul si merg la baiatul care verifica biletele inainte de imbarcare sa il intreb daca se poate cumva sa schimb biletul ca sa obtin locuri apropiate. Imi spune insa in soapta: „Nu se poate sa mai schimbi acum biletele dar cand ajungi in avion, ocupa 2 locuri si in felul asta o sa stati unul langa altul.” Incep sa ma relaxez. Era de bine din atitudinea lor si incepea sa semene cu ce povestea Colleen.

Povestea continua in avion, unde in locul unei plictisitoare si monoton recitate informari despre mijloacele de salvare de la bord, asistenta de zbor incepe sa faca parada modei cu vesta de salvare si cu masca de oxigen in timp ce colegul ei, remarcand ca nu prea are audienta atenta la instructiuni finalizeaza cu: „Si daca tot nu ma urmareste nimeni, atunci bla-bla-bla si o sa va dati seama singuri ce aveti de facut cand va fi nevoie sa iesiti din avion. Iar daca sunteti curiosi ce vroiam sa mai spun, scrie in pliantul din scaunul din fata voastra.” Pe durata intregului zbor am avut parte doar de glume si bancuri din partea pilotilor (ne preveneau ca intram pe drum cu gropi – adica turbulente) si a asistentilor de zbor.

Revenind la cum se creeaza o cultura organizationala, intrebarea este cum reusesti sa faci astfel incat orice angajat al companiei sa faca ceea ce managementul companiei descrie ca valori ale companiei? Uitandu-ma la exemplul Southwest, mi s-au confirmat o serie de practici, pe care si alte companii care au culturi organizationale solide, le utilizeaza.

Am vazut o aliniere intre mesajele politice emise de CEO si comportamentele angajatilor. Cum poti obtine asta? Daca ne amintim vorba romaneasca „Pestele de la cap se impute”, raspunsul e simplu: de la top management. Asta inseamna ca o cultura organizationala e influentata sa evolueze in directia dorita sau nedorita de catre atitudinea si credibilitatea echipei de management si a CEO-ului.

Indiferent cata munca va depune Directorul de Resurse Umane sa angajeze consultanti, sa deruleze procese sofisticate de analiza a culturii organizationale sau workshopuri rasunatoare, in final, ceea ce ramane este consecventa mesajelor transmise de cei care conduc business-ul. Am avut ocazia sa lucrez cu diverse companii in care am abordat si cultura organizationala si am ajuns invariabil la aceeasi situatie: CEO-ul e primul care o influenteaza. Credibilitatea lui, masurata de multe ori in felul in care F.C.S.C.F. (Face Ce Spune Ca Face) este instrumentul numarul unu.

Ce alt ingredient mai este necesar? Echipa de top management. E nevoie de aceeasi aliniere a comportamentelor astfel incat mesajele transmise in organizatie sa fie unitare. Interesant este insa ca in momentele actuale de criza, presiunea rezultatelor face ca managerii de top sa nu se mai intrebe in ce directie evolueaza cultura companiei, fiind preocupati exclusiv de structura business-ului. Din nefericire, daca la structura poti sa umbli usor, schimband procese sau proceduri, la cultura e mult mai greu. Cultura e creata de oameni, de comportamentele si obiceriurile lor si nu poti peste noapte sa dai un e-mail si sa le spui oamenilor ca de maine sa fie mai rigurosi sau mai atenti.

Cultura se creeaza cu energie investita in a sta in contact cu oamenii si a afla in ce masura ei impartasesc convingerile tale, ca manager. Sau cum spune Tom Peters: MBWA (Managing By Wandering Around) – adica mai plimba-te prin companie si vezi ce se mai intampla, mai ia pulsul, mai vorbeste cu oamenii, nu sta inchis in biroul tau frumos aranjat si linistit, ca s-ar putea la un moment dat sa iti dai seama ca ce ai scris si pus pe pereti ca valori ale companiei nu se regasesc absolut deloc in ce fac oamenii zi de zi.

Exista multe procese de lucru pentru a crea o cultura organizationala si diferite instrumente. Din punctul meu de vedere nu conteaza atat de mult instrumentul folosit. Mai important e angajamentul sincer si responsabil al CEO-ului si al top managementului de a crea sau a schimba cultura organizationala catre ceea ce isi doresc ei sa fie. Si apoi, de si mai multa energie pentru a sustine zilnic prin comportamentul lor directia pe care au comunicat-o. O cultura organizationala se creeaza in ani, cu mult efort, cu multe conversatii, cu o directie clara in minte, fara a te preface ca esti preocupat (oamenii se prind la un moment dat ca te prefaci, oricat de bun actor ai fi).

Iar criza actuala cred ca este un excelent moment pentru top manageri sa se intrebe ce fel de cultura vor sa construiasca sau sa reconstruiasca in compania pe care o conduc. E o ocazie excelenta sa isi gaseasca sau sa-si regaseasca identitatea, sa se intrebe: noi, ca organizatie, cine vrem sa fim?

Share

Parte din această diferență este vârsta celor două: trainingul multe zeci de ani, coachingul 10-15 ani. Pe de altă parte, trainingul a avut timp în România să fie experimentat în diverse forme iar acum, când noua realitate economică forțează companiile să fie mai realiste și mai eficiente, apar și primele limitări ale sistemului. Când nu mai ai buget mare, când presiunea de business crește și când orice investiție mai puțin eficientă poate avea consecințe mari asupra celor responsabili, atenția și precauția se pare că au schimbat regulile. Achiziția de training se face mult mai riguros, publicul țintă este mai atent selecționat iar furnizorii care în trecut nu au oferit soluții pragmatice, încep să simtă efectul și să nu mai fie chemați de către clienți.

Pe de altă parte, coachingul pare o mică vedetă în ascensiune. Spun că pare pentru că nu mă hazardez să pun verdicte, e prea devreme. Coachingul a apărut timid în anii de glorie ai consumerismului, când se cumpărau soluții de dezvoltare personală pentru că erau bani, pentru că era la modă sau chiar pentru că unii aveau în mod sincer nevoie de dezvoltare. Mai mult, dacă înainte (de 2009) preocuparea multor manageri era retenția angajaților pentru că pe creștere economică apăreau tentații multe, acum a izvorât din neant nevoia de creștere a performanței, de optimizare, de eficientizare sau orice alt sinomim vă place sau e la modă în compania unde lucrați.

Provocarea majoră este că trainingul se consuma înainte și doar de dragul motivării oamenilor, nu neapărat pentru că era nevoie de el. Am avut ocazia unică și, sper, irepetabilă, de a ține curs unor participanți plictisiți de câte trainiguri făcuseră, unele pe aceeași temă și la distanță mică unul de altul. Boom-ul a avut consecințe și asupra calității serviciilor de training și unele eșecuri au rămas în mintea clienților astfel că acum refuză să mai lucreze cu respectivele companii de training.

Pe de altă parte, coachingul nu a avut timp să fie experimentat atât de mult în consumerism. Iar acum, în criză, este văzut ca alternativă la training. De ce? Un prim motiv: campania de promovare uneori agresivă a coachilor care sesizează un potențial mare de creștere a business-ului, pe seama căderii în dizgrație a trainingului (ca și cum ar fi vreun concurs între ele). Cei mai neavizați ar putea chiar să cumpere pe acest principiu al comparației: coachingul produce rezultate imediat, trainingul produce rezultate în timp. Un alt motiv este că procesul de lucru este mai rapid, mai radical și mai provocator. Și cel puțin la finalul sesiunii de coaching, clientul vede că a găsit ieșirea din impasul în care se afla. Ceea ce nu se întâmplă întotdeauna în training.

Interesant pe de altă parte este că în ambele situații, e bine să ne uităm și la contextul românesc. Mai exact, la faptul că există la noi, la români, un potențial exprimat genial prin vorba: „O minune ține trei zile”. Ca trainer și coach, pot spune că am observat acest comportament în ambele situații.

După o sesiune de training, procesul de învățare ar trebui continuat prin procese interne numite generic în industrie „follow-up”. Problema care apare este că uneori nu se alocă timp sau energie sau bani pentru aceste procese. Trainerii uneori cer să fie plătiți pentru că ei practic depun același efort ca în timpul sesiunii de curs în timp de managerii consideră procesul ca fiind orice altceva în afară de învățare și nu îi acordă importanța cuvenită. Merită menționat și că follow-up-ul nu avea parte de aceeași atenție în anii consumerismului și nici trainerii, nici clienții nu investeau la fel de multă energie ca acum în aceste procese. În concluzie, dacă nu faci follow-up în vreun fel după o sesiune de training, sunt șanse mari ca investiția să nu aibă succesul scontat.

La coaching am observat un tipar similar: clientul își găsește răspunsul la întrebare, conștientizează ce schimbare trebuie să facă dar… uneori nu o face. Am discutat cu mai mulți coachi și, fără să știu dacă în alte culturi e diferit comportamentul, am observat că procesul de coaching are și el nevoie de follow-up. Oricât de mult sau de tare se va lovi cu palma peste frunte clientul, atâta vreme cât „cenzorul” final este tot el, sunt șanse (nu garanții) să fie îngăduitor cu el însuși. Am găsit și coachi care probabil din dorința de a crește impactul, provoacă clientul să își definească niște „factori de presiune” care să îl „ajute” să pună în practică ceea ce a decis în cadrul sesiunii de coaching.

Din punctul meu de vedere, cred că provocarea este mai degrabă cum facem ca trainigul și coachingul să fie mai transformaționale, în loc să ne batem în argumente intelectuale despre care e mai tare, mai cool sau mai rapid. Cred că în loc să direcționăm energia în sensul opuse ar fi mai interesant dacă am direcționa-o în sensul pragmatismului, al rezultatelor și al… follow-up-ului. Mi-aș dori, inocent și metaforic, să putem schimba vorba amintită mai sus în sensul: ”La români o minune ține trei zile dacă nu folosești training sau coaching”.

De ce folosesc formula „training și coaching”? Convingerea mea este că fiecare proces are utilitatea lui și momentul lui în timp când să fie folosit. Nimeni nu s-a născut învățat, ăsta e un truism, astfel încât de training (sau educație sau instruire) vom avea mereu nevoie. Întrebarea este unde se oprește nevoia de instruire și unde începe cea de antrenament sau coaching? Iar aici eu aș privi lucrurile situațional: un începător are nevoie de instruire în prima fază, ca să știe ce și cum să facă. Degeaba îi fac eu lui coaching, atâta vreme cât nu știe cum să facă ce are de făcut. Din momentul în care a trecut de faza de început, coachingul ca proces începe să fie potrivit.

Mă întreb de ce se face life coaching adulților și nu copiilor? Păi copii mai au nevoie de educație, mai trebuie să învețe la materia „viață”. Și după ce devin maturi, coachingul începe să funcționeze și la ei. E un proces natural și de bun simț, oricât de mult vor încerca unii să combată ideea. Pentru mine, coachingul e un proces care mă ajută să trec de la bine la excepțional și asta înseamnă că știu cum ajung până la bine. Trainingul pe de altă parte mă ajută de trec de la zero la bine. Iar cele două forme de dezvoltare merg foarte bine împreună, în serie sau în paralel, atâta vreme cât persoanele chiar au nevoie de acele procese. Criza actuală ne face să mergem mai mult către „must have” și să mai uităm de „nive to have”. Sau, ca să citez un participant la unul din cursurile mele: ”Dom’le, azi trebuie să găsești răspuns la întrebarea: cum pot dubla performanța cu jumătate din resurse în aceleași condiții de muncă?”

Așadar, training sau coaching? De fapt, care e întrebarea?

(articol publicat in newsletterul Human Invest)

http://www.youtube.com/watch?v=Vhr-LsZG7hs

Dupa cateva minute sesizez ca pe aparatul de taxat tariful e mai mare decat cel normal si il intreb de ce (ma jecmaneste, insa partea asta mi-a ramas in gand). Imi spune ca asta e politica companiei, ca la cursele din afara Bucurestiului e un alt tarif si ca oricum lui nu-i pasa de firma si ca face ce zic aia, mai ales ca de 2 luni nu si-a luat salariul. Imi dau seama ca nu

o scot la capat si explorez: de ce mai sta pe masina? De ce se chinuie? Raspunsul ma reduce pentru un moment la tacere: are un copil la spitalul X, diagnosticat cu leucemie si el munceste sa faca bani sa plateasca costurile si spagile.

Imi revin si ascult povestea omului: mutat fortzat aici de boala copilului, cu familia (nu e din Bucuresti), sta in chirie, firma de taxi nu i-a asigurat nimic, ba, mai mult,

in loc sa il ajute cu niste bani nu ii plateste salariul asa ca el castiga la negru. Adica, imi spune, daca dvs. nu vroiati bon, banii respectivi ii luam acasa sa mai pot cumpara una-alta. Ii zic: pai asta e cam necurat, ca tu furi din companie

daca nu ma taxezi insa imi replica: “Nu, ca las aparatul sa mearga o parte din cursa si apoi il opresc. Fac 50-50 cu firma, da’ firma n

u stie. Fiecare fura ce poate: ei nu ne dau salarii, noi ii furam la taxarea curselor.”

E disperat. Dupa ce au incercat sa afle de ce copilul lor dormea in picioare, la spiral li s-a spus ca era de fapt lesinat, ca are tumoare etc. Dupa analize transmise in Austria (unde sperau sa afle alt diagnostic), li se confirma ca baiatul lor are NUMAI leucemie (o anumita forma) si au rasuflat usurati. Stateam pe bancheta din spate si cugetam la acel NUMAI. M-am framantat o vre

me daca sa ii cer sa opreasca aparatul sau nu si… am reusit. Adica i-am spus sa il opreasca. M-a adus acasa si i-am lasat dublu, sa acopere bonul emis si sa ii ramana tot pe atat pentru el. Omul e socat cand ii spun ca restul e pentru copil, probabil ca nu se astepta. Interesant e ca nu am avut nici un fel de

remuscare cand i-am dat banii, asta comparand cu situatii in care am dat bani la fel de multi pe obiecte sau servicii care nu meritau.

Mai fain e insa ca povestea lui o presara cu analize simple ale mediului in care se invarte: “Astia sunt salbatici, dom’le in Bucuresti. Eu n-am vazut asa ceva. Parca e concurs care ajunge primul.” Si imi spune cum era sa il ia la bataie un posesor de Bentley (da, din ala scump si fitzos) pentru ca l-a lasat pe unul cu Dacia sa intre din drum secundar in bulevard. Clientii din taxi erau straini si il intrebau de ce a coborat ala din masina si gesticula si urla la el. “Le-am spus ca e un prieten care e suparat pe mine. Ce era sa le spun, ca asa sunt romanii cu bani din Bucuresti? Nu pot sa imi fac tara de rusine.”

Si ma gandeam cata dreptate are legat de reactiile unora care traiesc in Bucuresti (si care nu sunt bucuresteni): “Astia sunt salbatici, dom’le!”

Foarte interesant a fost ca tiparul s-a respectat si la compania anului (tot Ascendis), la faptul ca premiatul Coach al anului era plecat din tara (la fel ca la fiecare editie) plus Trainerul anului care era uimit ca a primit premiul si marturirea ca el nu a tinut prea multe zile de training dar se bucura de premiu.

Felicitari dragi colegi pentru munca sustinuta si pentru faptul ca in an de criza, am reusit sa avem din nou aprecierea unei mari parti a comunitarii de resurse umane din Romania pe acest program de training!

Iata si ce zice Tom despre carte:

http://www.youtube.com/watch?v=IwB7NAvKPeo

http://www.youtube.com/watch?v=UFZA2rWUjxI