Cum gestionam angajatii valorosi in vremuri de criza?

Ce putem citi printre randuri

O cercetare recenta asupra gradului de satisfactie al angajatilor din SUA (2009/2010 U.S. Strategic Rewards Survey) arata ca in medie a scazut cu 9 % fata de anul trecut (cand americanii erau deja in criza). Cea mai mare scadere insa a aparut la angajatii superperformanti, cu peste 25 %. In plus, la capitolul cauze pentru scaderea motivatiei sau increderii angajatii pun incapacitatea managementului companiei in care lucreaza de a face fata crizei sau cel putin de a gasi solutii de supravietuire.

Dincolo de particularitatile geografice si demografice ale cercetarii, sunt doua aspecte interesante de care putem tine cont, ca manageri, in realitatea noastra mioritica:

– cauzele pentru care oamenii se demotiveaza la locul de munca nu tin doar de criza sau scaderea consumului (care are impact asupra business-ului multora) ci sunt legate de multe ori direct de managerii lor

– angajatii super-performanti sunt primii in pericol de a fi pierduti de catre o companie

De ce managerii sunt o sursa a demotivarii?

As raspunde simplu la aceasta intrebare: daca nu noi, atunci cine? Logica ne spune ca managerii sunt cei care conduc oamenii si business-ul, de aceea ei sunt sursa demotivarii. Ce e interesant este ca de multe ori, in cadrul sesiunilor de leadership pe care le tin, observ ca managerii insisi au o perceptie diferita asupra acestui sistem in care lucreaza.

Am fost surprins sa aud afirmatii de genul: “Pai compania nu se preocupa de noi, nu este atenta la nevoile noastre” sau “Nu ni se ofera resurse sau libertate de actiune” sau “Compania este responsabila pentru ceea ce ni se intampla acum”. I-am intrebat pe cei care au facut afirmatiile respective: “Dar cine este compania, din cine e formata? Voi cine sunteti in cadrul companiei?”. Raspunsul este mereu acelasi: “Pai da, si noi suntem parte din companie dar nu ne-am gandit la asta”.

Ce e fascinant e ca atunci cand oamenii sunt provocati sa analizeze putin situatia ei realizeaza ca sunt parte din acel sistem (desi cu 2 minute inainte ei se excludeau din acel sistem) si ca, de fapt, sunt si ei responsabili de ceea ce se intampla in companie. Urmaresc amuzat cum mereu se arunca pisica in curtea nivelului superior de management pentru problemele existente intr-o companie. E un drum firesc, am zice, pentru ca, asa cum zice vorba romaneasca: “Pestele de la cap se impute”. Insa exista si o continuare la fel de sugestiva: ”de la coada se curata”. As numi aceasta “coada” cu alt termen: periferie. Adica de la linia intai de management, de la cei care sunt pe “front” si in contact direct cu “inamicul”. Uneori o decizie gandita intr-un birou elegant la ultimul etaj al unui sediu de birouri poate sa aiba nevoie de ajustari rapide pe baza unor reactii din piata. Cine poate sa ofere aceste reactii? Evident doar cei care sunt in contact direct cu clientii sau furnizorii si simt pulsul.

Care este impactul acestui “ping-pong” asupra angajatilor? Care ar fi impactul pe care il poate avea un comportament pasiv al unui manager asupra angajatilor sai, mai ales asupra celor valorosi? Eu unul, sa am un manager “yesman” sau unul care nu stie pe ce lume traieste si este confuz in privinta directiei in care mergem, mi-as pune serioase probleme daca mai stau in acea echipa sau nu.

Consider ca nevoia cea mai mare a unui angajat este aceea de a avea claritate in ceea ce face. Atata vreme cat managerul sau nu este capabil sa ii spuna precis ce are de facut si de ce (sau care este impactul), omul respectiv isi va pune intrebari despre ce face el acolo. Metaforic vorbind, daca mi se spune ca trebuie sa daram toate popicele la bowling dar pista pe care vreau sa lansez bila nu e iluminata in zona in care se afla popicele, eu de unde stiu cum sa lansez bila? La fel se intampla si cu angajatii care incearca sa indeplineasca sarcinile primite dar nu inteleg intotdeauna acelasi lucru ca managerul care le transmite.

Celor care le este greu sa creada ca exista asemenea diferente de perceptie, le recomand urmatorul exercitiu:

– scrieti pe o foaie de hartie prioritatile/rolurile sau obiectivele unuia dintre angajatii vostri, in ordinea importantei

– cereti acelui angajat sa scrie acelasi lucru pe o foaie de hartie separata si fara sa comunicati

– intalniti-va si comparati cele doua foi si rezultatele de pe ele (s-ar putea sa aveti o surpriza)

Ce facem cu angajatii valorosi?

Intreband manageri din diverse companii ce inseamna pentru ei un angajat valoros, aud raspunsuri de genul: isi indeplineste obiectivele, este performant, are spirit de echipa, este proactiv etc. In esenta, observ ca oamenii se invart in jurul a doua dimensiuni pe care le-as denumi simplu: rezultate/performanta pe de o parte si satisfactie/entuziasm de cealalta parte.

Si daca mergem cu logica mai departe, ar insemna ca un angajat valoros e o persoana care exceleaza la ambele capitole, adica are rezultate foarte bune si este permanent motivat. Va suna putin a SF? Mie nu. Cred ca e posibil, cred ca asemenea oameni exista, altfel nu am evolua. Si daca ar fi sa facem o lista a “semnalmentelor” acestor angajati, as spune ca ar trebui sa vedem:

– rezultate constant bune sau foarte bune

– experienta/competenta inalta

– siguranta de sine

– dorinta de a inova

– usurinta in abordarea problemelor

– tendinta de a-i invata pe altii

– dorinta de a negocia autonomia in decizie

Intrebarea cheie este insa: ce facem cu acesti oameni acum in criza cand nu intotdeauna putem sa le dam de lucru sau nu intotdeauna putem sa ii tinem in echipa. Daca vom corela primul capitol, un angajat valoros are nevoie de obiective clare, altfel ar simti ca isi pierde energia/timpul in organizatia respectiva. Si iata una din cauzele fluctuatiei de personal sau ale regresiei in performanta.

In plus, un paradox al relatiei profesionale cu un asemenea angajat este ca, atunci cand e foarte bun la ceea ce face, tindem sa nu ii mai acordam aceeasi atentie ca unui incepator. Motivul este foarte simplu: daca nu are nevoie de supervizare in ceea ce face, de ce mi-as pierde timpul cu el, mai ales ca poate il si deranjeaza daca stau mereu in preajma? Din pacate, tocmai nevoia de autonomie a unui angajat valoros (bazata pe experienta si competenta lui de a indeplini foarte bine sarcinile) il face sa aiba nevoie de un interlocutor cu care sa aiba conversatii despre el si nevoile lui. Si aici intervine nevoia de leadership: cum faci sa fii aproape de un angajat performant dar fara a-i da senzatia ca il urmaresti sau ca nu ai incredere in el?

Consider ca si in cazul unui angajat foarte bun ar trebui sa nu facem rabat de la cel mai simplu si mai ieftin instrument de leadership: intalnirile fata-in-fata. Orice om are nevoie la un moment dat sa stea de vorba cu seful sau. Poate ca la inceput simte nevoia sa intrebe si sa i se explice de ce, poate mai tarziu are nevoie doar de feedback sau de reconfirmarea progresului pe care il face. Cu siguranta cand ajunge la un nivel de expertiza destul de bun, subiectul acestor intalniri periodice ajunge sa fie legat de planul sau de cariera (sau revizuiri ale lui), de dezvoltarea personala sau de imbunatatirea unor procese pe care le stapaneste.

Un al castig al unor asemenea intalniri periodice cu un angajat valoros ar fi ca putem sa diagnosticam din timp o scadere a gradului de satisfactie sau de energie, a loialitatii sau a dorintei de performanta. Si asta ajuta la identificarea rapida a contra-masurilor. In caz contrar, ne trezim in situatia in care angajatul ne pune in fata faptului implinit, anuntand ca pleaca din companie si nimeni nu stie de ce. Iar daca stiti si cat va costa inlocuirea unui angajat valoros cu unul relativ nou sau aproape la fel de bun ca el, atunci veti realiza ca e mai bine sa fii precaut decat sa-ti para rau (“better safe than sorry”).

Asadar, ce e de facut?

Trei idei as desprinde din cele scrise mai sus in legatura cu gestionarea angajatilor pe timp de criza cu accent pe retinerea celor valorosi:

– daca vreti sa aveti peformanta, asigurati-va ca obiectivele sunt clare de ambele parti si ca sunt intelese la fel

– angajatii valorosi sunt cei care au si rezultate excelente si un nivel de energie/satisfactie crescut (nu priviti doar o jumatate de “tablou”, de obicei referitor doar la motivatie sau doar la rezultate)

– alocati-va timp pentru intalniri fata-in-fata (Unu-la-Unu cum le numim noi) care sa va ajute sa diagnosticati din timp posibile demotivari ori probleme sau sa puteti avea conversatii despre viitor.

Rares Manolescu
ro_RO