Cum se creeaza o cultura organizationala?

Inainte de a dezbate cum se face asta, vreau sa va spun o poveste despre o companie cu care nu foarte multa lume a intrat in contact si care defineste foarte bine ce inseamna o cultura organizationala.

Acum mai bine de doua luni am avut ocazia sa experimentez personal serviciile Southwest Airlines, companie aeriana de zboruri ieftine care este mereu data ca exemplu in programele de training sau in cele de educatie manageriala. Citisem despre Southwest, am vazut chiar si un documentar despre ei si despre cum pun in practica sloganul care ii defineste: „We love our employees”. La o prima vedere, pare o sintagma exclusiv de marketing, fara nici o acoperire in realitate.

Mi-am dat seama ca exista o oarecare acoperire in realitate atunci cand am ascultat-o pe Colleen Barrett, Presedinte de Onoare al companiei, fost CEO al Southwest Airlines si al 3-lea angajat al companiei infiintata in 1971. Colleen vorbea, in fata unei sali de 300 de oameni, despre faptul ca ei ii place sa serveasca oameni si ca daca s-ar angaja din nou ar face-o ca secretara. Marturisea audientei ca ei angajeaza oameni care sunt pasionati sa ii serveasca pe altii. Mi se parea ca e o poveste frumoasa de adormit copiii. Cum adica sa spui tu, ca Presedinte de companie, ca pasiunea ta este sa ii servesti pe altii? In jurul meu oamenii nu isi mai vad capul de cat muncesc, multi se plang ca nu mai au timp sa se gandeasca la altceva decat la a indeplini ceea ce primesc de mai sus. Iar Colleen parea cumva intr-o stare de relaxare totala, vorbind despre pasiunea ei pentru a-i servi pe altii. Am plecat putin nedumerit si dezamagit de la acea conferinta si, cum a doua zi aveam un zbor cu Southwest Airlines, mi-am spus ca e momentul cheie sa verific daca e chiar asa sau nu.

Primele semne ca ceva nu e in regula cu eticheta pusa de mine cu o zi inainte apar chiar de la check-in, unde, avand unul dintre bagaje mai grele decat limita, persoana de la ghiseu ma intreaba daca nu am carti sau altceva care poate fi mutat dintr-un bagaj in altul, sa le echilibrez. Si ca pot sa stau linistit la ghiseu sa fac transferul intre bagaje, ca ea ii preia pe ceilalti clienti la alt ghiseu. Imi spun ca o fi un accident si femeia s-o fi trezit dimineata foarte bine dispusa. Ajungand la imbarcare, imi dau seama ca cele doua bilete pe care le cumparasem nu erau unul langa altul si merg la baiatul care verifica biletele inainte de imbarcare sa il intreb daca se poate cumva sa schimb biletul ca sa obtin locuri apropiate. Imi spune insa in soapta: „Nu se poate sa mai schimbi acum biletele dar cand ajungi in avion, ocupa 2 locuri si in felul asta o sa stati unul langa altul.” Incep sa ma relaxez. Era de bine din atitudinea lor si incepea sa semene cu ce povestea Colleen.

Povestea continua in avion, unde in locul unei plictisitoare si monoton recitate informari despre mijloacele de salvare de la bord, asistenta de zbor incepe sa faca parada modei cu vesta de salvare si cu masca de oxigen in timp ce colegul ei, remarcand ca nu prea are audienta atenta la instructiuni finalizeaza cu: „Si daca tot nu ma urmareste nimeni, atunci bla-bla-bla si o sa va dati seama singuri ce aveti de facut cand va fi nevoie sa iesiti din avion. Iar daca sunteti curiosi ce vroiam sa mai spun, scrie in pliantul din scaunul din fata voastra.” Pe durata intregului zbor am avut parte doar de glume si bancuri din partea pilotilor (ne preveneau ca intram pe drum cu gropi – adica turbulente) si a asistentilor de zbor.

Revenind la cum se creeaza o cultura organizationala, intrebarea este cum reusesti sa faci astfel incat orice angajat al companiei sa faca ceea ce managementul companiei descrie ca valori ale companiei? Uitandu-ma la exemplul Southwest, mi s-au confirmat o serie de practici, pe care si alte companii care au culturi organizationale solide, le utilizeaza.

Am vazut o aliniere intre mesajele politice emise de CEO si comportamentele angajatilor. Cum poti obtine asta? Daca ne amintim vorba romaneasca „Pestele de la cap se impute”, raspunsul e simplu: de la top management. Asta inseamna ca o cultura organizationala e influentata sa evolueze in directia dorita sau nedorita de catre atitudinea si credibilitatea echipei de management si a CEO-ului.

Indiferent cata munca va depune Directorul de Resurse Umane sa angajeze consultanti, sa deruleze procese sofisticate de analiza a culturii organizationale sau workshopuri rasunatoare, in final, ceea ce ramane este consecventa mesajelor transmise de cei care conduc business-ul. Am avut ocazia sa lucrez cu diverse companii in care am abordat si cultura organizationala si am ajuns invariabil la aceeasi situatie: CEO-ul e primul care o influenteaza. Credibilitatea lui, masurata de multe ori in felul in care F.C.S.C.F. (Face Ce Spune Ca Face) este instrumentul numarul unu.

Ce alt ingredient mai este necesar? Echipa de top management. E nevoie de aceeasi aliniere a comportamentelor astfel incat mesajele transmise in organizatie sa fie unitare. Interesant este insa ca in momentele actuale de criza, presiunea rezultatelor face ca managerii de top sa nu se mai intrebe in ce directie evolueaza cultura companiei, fiind preocupati exclusiv de structura business-ului. Din nefericire, daca la structura poti sa umbli usor, schimband procese sau proceduri, la cultura e mult mai greu. Cultura e creata de oameni, de comportamentele si obiceriurile lor si nu poti peste noapte sa dai un e-mail si sa le spui oamenilor ca de maine sa fie mai rigurosi sau mai atenti.

Cultura se creeaza cu energie investita in a sta in contact cu oamenii si a afla in ce masura ei impartasesc convingerile tale, ca manager. Sau cum spune Tom Peters: MBWA (Managing By Wandering Around) – adica mai plimba-te prin companie si vezi ce se mai intampla, mai ia pulsul, mai vorbeste cu oamenii, nu sta inchis in biroul tau frumos aranjat si linistit, ca s-ar putea la un moment dat sa iti dai seama ca ce ai scris si pus pe pereti ca valori ale companiei nu se regasesc absolut deloc in ce fac oamenii zi de zi.

Exista multe procese de lucru pentru a crea o cultura organizationala si diferite instrumente. Din punctul meu de vedere nu conteaza atat de mult instrumentul folosit. Mai important e angajamentul sincer si responsabil al CEO-ului si al top managementului de a crea sau a schimba cultura organizationala catre ceea ce isi doresc ei sa fie. Si apoi, de si mai multa energie pentru a sustine zilnic prin comportamentul lor directia pe care au comunicat-o. O cultura organizationala se creeaza in ani, cu mult efort, cu multe conversatii, cu o directie clara in minte, fara a te preface ca esti preocupat (oamenii se prind la un moment dat ca te prefaci, oricat de bun actor ai fi).

Iar criza actuala cred ca este un excelent moment pentru top manageri sa se intrebe ce fel de cultura vor sa construiasca sau sa reconstruiasca in compania pe care o conduc. E o ocazie excelenta sa isi gaseasca sau sa-si regaseasca identitatea, sa se intrebe: noi, ca organizatie, cine vrem sa fim?

Rares Manolescu
ro_RO