De la luptatorii ninja la Al-Qaeda: se schimba modelul de business?

Despre ce vorbim?

Cine nu a auzit cel putin o data de termenul ninja? Un luptator misterios, imbracat mereu in negru, maestru al deghizarii si posesor al unui arsenal parca interminabil de arme, capabil (in filme) de acrobatii spectaculoase. Multi poate isi imagineaza ca acest gen de luptatori (similar cu mercenarii zilelor noastre) lucrau singuri, erau genul de justitiari care isi faceau dreptate sau luptau numai pentru bani.

Nimic mai fals. Luptatorii ninja faceau parte din organizatii secrete care uneori executau diferite misiuni (similar trupelor speciale din zilele noastre), in functie de nobilii care comandau asemenea operatiuni. Daca ne uitam la modul lor de organizare (lasand putin deoparte fascinatia pentru legenda ninja), putem sa vedem un sistem extrem de bine structurat, cu o ierarhie care permitea in orice moment sa se stie ce e de facut dar, in acelasi timp, fara a permite deconspirarea superiorilor sau a locatiei unde se afla. Practic, organizatiile care operau in evul mediu japonez cu luptatori ninja erau cumva precursoarele – din punct de vedere al structurii – a ceea ce este astazi Al Qaeda sau, poate, de ceea ce vor fi in viitor anumite companii. Repet, vorbim despre structura organizatiei, nu despre scopul ei.

Cine nu auzit de Al-Qaeda? A devenit cunoscuta ca organizatie in momentul in care s-au facut legaturi (nedovedite inca) intre atentatul din 11 septembrie 2001 si membrii acesteia. Si totusi, daca cineva incearca sa gaseasca informatii mai detaliate, nu sunt foarte multe surse, in afara de unele site-uri arabe, inclusiv cel “oficial”.

Ce e interesant la acest tip de organizatie este ca, fara a avea o structura publica, fara sa aiba un sediu central sau filiale organizate in sensul clasic, fara sa fie listata la bursa, membrii ei sunt peste tot, organizeaza atentate sau isi fac simtita prezenta fara insa a fi descoperiti.

Care sunt corelatiile acestor doua tipuri de organizatii – luptatorii Ninja si Al Qaeda – cu lumea de business actuala? Daca ne uitam putin la felul in care sunt create si functioneaza aceste organizatii, putem sa vedem anumite elemente comune si care par, in contextul actual, sa fie interesant de luat in considerare:

lipsa unei structuri evidente, in sensul clasic al unei organizatii, astfel ca in orice moment se pot ajusta nivelurile ierarhice sau pot aparea noi structuri sau filiale, fara a fi afectat “miezul” organizatiei
lipsa unui sediu fizic de multe ori desi organizatia e prezenta in mai multe zone, ceea ce confera mobilitate intregului sistem
mobilitatea extraordinara a membrilor organizatiei si adaptabilitatea rapida la schimbarea conditiilor de operare
comunicarea rapida in cadrul retelei, chiar in lipsa unei retele informatice
actiuni aliniate la o directie sau o viziune, chiar daca acestea nu sunt comunicate public si fara a fi urmarite pas cu pas de conducatorul retelei
sisteme/procese/proceduri identice in orice parte a retelei si un sistem delegat al deciziei la nivelul structurilor locale
Chiar daca aceste exemple sunt extreme, din punct de vedere al scopului organizatiilor, merita totusi putina analiza felul in care ele au reusit sau reusesc sa aiba succes (in termenii lor). Si mai mult, merita sa ne intrebam ce putem invata din felul in care, in Evul Mediu sau in secolul XXI, aceste organizatii reusesc sa fie eficiente, poate chiar mai eficiente decat unele corporatii in realizarea obiectivelor propuse.

Intr-o lume macinata de lupta pentru pace (sic!), intr-un mediu economic volatil si care ne-a aratat in ultimii 2 ani cat de virtual e totul, inclusiv banii, se pare ca e momentul ca unele companii sa isi ajusteze modelul de business sau cel putin sa invete cum se poate lucra eficient cu resurse mai putine sau intr-un sistem mult mai flexibil decat se poate concepe.

Daca ne uitam in mediul de business, vedem ca sunt organizatii care au preluat acest sistem tip retea sau chiar au pornit de la zero cu acest sistem. Si au succes. Unele au intregrat modelul retea in anumite departamente, pastrand insa structura de baza. Altele au pornit de la zero si au decis sa mearga pe un model care le ofera maxim de flexibilitate si minim de costuri.

La ce ajuta totusi un asemenea efort? Iata cateva argumente:

clientii nu mai au la fel de multi bani ca pana acum, deci vor vrea produse/servicii la fel de bune la preturi mai mici
mentinerea sau cresterea profitabilitatii in contextul reducerilor de bugete sau scaderii vanzarilor
dezvoltarea afacerii cu resurse putine dar cu tinte de profit mari
Care sunt cauzele aparitiei acestui tip de organizatie?

Evolutia ultimilor 20 ani a adus in prim plan reteaua ca cea mai importanta structura organizationala in dezvoltare. Structura tip retea este considerata ca fiind o evolutie calitativ diferita de cele doua existente in acest moment: piata si ierarhia. Mai mult, modelele de organizatii postbirocratice au fost fondate pe filosofia nodurilor, retelelor si interconectarii. Daca ne uitam la modelele de business asiatice (keiretsu in Japonia, chaebol in Coreea, Casele indiene sau familiile taiwaneze) vedem ca ele functioneaza pe principii ale retelelor.

Se pare ca o sursa a aparitiei acestui model de organizare la nivelul companiilor americane a aparut odata cu internetul. Momentul in care cercetatorii de la DARPA (Department Advanced Research Projects Agency) au imaginat o solutie pentru a preveni o posibila distrugere a sistemului de comunicatii a SUA de catre sovietici a dus la crearea unui sistem in care acesta nu putea fi controlat din niciun centru si avea in componenta multe mii de computere independente legate printr-un sistem de comunicare flexibil si adaptabil continuu.

Este la fel de evident ca evolutia tehnologica si influentarea comunicarii de catre sistemele electronice (e-mail, site-uri web, intranet, comunitati online) au determinat ajustari sau chiar schimbari structurale in anumite organizatii, astfel incat sa se tina pasul cu automatizarea. In plus, tendinta de a echilibra viata personala si profesionala (care inca nu a ajuns in Romania) a pus o presiune si mai mare pe unele organizatii pentru a deveni flexibile si a gasi variante la fel de productive pentru angajati insa la costuri mai reduse. Astfel a aparut sistemul de lucru de la distanta sau de acasa. Similar s-au externalizat anumite operatiuni din cadrul companiilor catre divizii din economii emergente sau subdezvoltate, din ratiuni de costuri reduse, pastrandu-se insa comunicarea cu ajutorul infrastructurii IT.

O alta sursa a evolutiei catre sistemul retea este si presiunea generatiilor de angajati, in special a generatiei Y. Lipsa de interes sau chiar atitudinea rebela fata de structuri si ierarhie din partea celor tineri, care sunt capabili totusi sa performeze in medii atipice a determinat anumite organizatii sa reconsidere structurile interne. Mai mult, din estimarile actuale, se pare ca generatia care acum se formeaza (cei nascuti dupa 2000), numita provizoriu “Generatia Z sau Verde”, va pune o presiune si mai mare pe structurile organizationale sau pe sistemele ierarhice, de sorginte postbelica.

Ultimul element pe lista de posibile cauze pare a fi criza instaurata acum 2 ani in America si care isi face simtita prezenta in Romania, fara sa fi atins maximul inca. Presiunea pentru eficientizarea sistemelor de lucru in conditiile scaderii volumului de produse/servicii achizitionate, combinata cu dorinta clientilor de a cheltui mai putin pe produse/servicii de calitate buna va determina multe companii sa isi regandeasca ecuatia financiara si comerciala. La ce se renunta, ce se redeseneaza, ce nu s-a mai facut din comoditate si acum e necesar pentru ca nu mai e nimic de pierdut?

Care va fi impactul asupra lumii de business?

Cred ca unele companii vor realiza abia acum cat de mult pot sa optimizeze formula de business pe care au utilizat-o in trecut dar pe care, din motive de confort al evolutiei oricum in crestere a pietelor, nu au analizat-o serios. Si e foarte posibil sa vedem in anii care urmeaza ajustari ale unor asemenea companii in sensul externalizarii unor activitati, “usurarii” balastului organizational (mijloace fixe, structuri si sisteme, procese si proceduri) sau chiar a orientarii catre o cultura organizationala delegativa, in care angajatii sunt responsabilizati si imputerniciti sa ia decizii la nivel local, in anumite limite, astfel incat procesele de business sa nu aiba de suferit.

Scenariu:

O companie din sectorul serviciilor care pana de curand:

avea un sediu central propriu (sa zicem construit pe banii proprii)
avea peste 200 angajati platiti cu salariu fix, bonus primind doar cei din vanzari
avea o retea de filiale in tara, fiecare subventionata de la centru, cu cel putin 3 angajati si autoturisme
avea o cifra de afaceri de multe milioane de euro
Si sa spunem ca actionarii realizeaza ca e cazul sa schimbe ceva datorita:

scaderii pietei pe care activeaza cu peste 60 %
imposibilitatii de a plati la timp salariile, datorita neincasarii facturilor la timp sau chiar a lipsei de contracte
plecarii din companie a unor angajati valorosi, pe care nu i-au putut retine doar cu salariul
Cum ar arata compania daca actionarii decid sa:

reinventeze modelul de business si sa ajusteze serviciile astfel incat sa le relanseze in ciclul de dezvoltare sau chiar sa le tinteasca pe nise de piata la care inainte nici nu se uitasera (pe principiul: ”any money is good money”)
schimbe din temelii structura organizationala, renuntand la ierarhia formala si instituind ierarhia performantei, avand la baza recompensa pe baza de rezultate aduse nu pe baza de vechime in companie
externalizeze serviciile administrative catre angajati care si-au infiintat firmele proprii si devin furnizorii preferati sau catre alte firme
lanseze un sistem de recompensa variabila, in functie de rezultate si incasari, nu doar in functie de contracte
“usureze” de balast sistemul intern de comunicatii prin renuntarea la solutii IT costisitoare si transformarea intr-o comunitate, in care toti contribuie si oricine din sistem poate sa acceseze de la distanta informatiile necesare
angajatii pot sa lucreze de acasa sau de la distanta, nu mai este nevoie sa bifeze prezenta la serviciu cu ajutorul unui card ci sunt masurati si recompensati in functie de cat de mult respecta termenele limita si parametrii proiectelor in care sunt implicati
o parte din eforturile de marketing sunt directionate catre mediul online, prin utilizarea tuturor canalelor care pot aduce un plus de notorietate brandului sau poate chiar clienti (comunitati online, bloguri, retele sociale etc.)
Ma opresc aici cu scenariul si mentionez, asa cum se face la anumite filme controversate, ca nu exista nici o legatura cu vreo companie anume. Dar… oricare din actiunile respective e posibil de implementat intr-un mediu care tinde spre organizarea tip retea. Evident, cu adaptarea de rigoare la specificul activitatii.

Si daca cineva mi-ar spune ca:

organizarea tip retea nu merge in orice organizatie – i-as da dreptate, totul e situational; intrebarea este cum poti sa folosesti principiul retelei si sa il aplici la tine, nu cum sa faci karaoke business (sau Copy-Paste, pentru cei care rezoneaza mai bine la aceasta formula)
se pierde spiritul de echipa – i-as spune ca pentru ca o echipa sa aiba performanta nu are nevoie ca relatiile dintre membrii sa fie perfecte sau ca trebuie sa facem teambuilding lunar ca oamenii sa se simta bine si apoi vor munci mai eficient; e nevoie de procese de decizie eficiente, astfel incat membrii echipei sa simta sa sunt productivi si ca sunt recompensati in functie de performanta; iar uneori e mai comod sa spui ca echipa nu merge bine pentru ca nu este spirit de echipa in loc sa admiti sa sedintele sunt ineficiente sau deciziile se amana sau oamenii se santajeaza emotional
oamenii nu mai socializeaza asa de mult – i-as da dreptate: scopul unei organizatii tip retea nu e socializarea, e eficienta; cu alte cuvinte, oamenii vor sa munceasca intr-o organizatie tip retea mai putin (ca timp) cu rezultate mai bune si sa isi creasca timpul personal; si daca un angajat are mai mult timp personal, sigur va putea socializa cu colegii de munca in afara serviciului.
Pana la urma provocarea majora in tranzitia catre organizarea tip retea este cat de mult reusim sa echilibram cele doua “forte” care se manifesta: centrifuga si centripeta. Intr-o organizare clasica, energia centrifuga inseamna procese, proceduri, reguli, limitarea autonomiei, politica de companie. Asta indeparteaza emotional angajatii si ii face robotei care trudesc pentru salariu si isi denumesc munca “scarbici” in loc de serviciu. Daca vorbim de organizarea tip retea, ar trebui sa luam in calcul ca unele dintre componentele centrifuge vor disparea sau se vor modifica, prin urmare intrebarile ar fi:

Cum compensam, astfel incat sa nu dezechilibram sistemul?
Care sunt acele componente centripete, care vor determina un angajat sa puna energie, sa contribuie la retea, sa aduca rezultate?
Cum facem astfel incat sa nu mai fie nevoie sa controlam noi dar nici sa nu renuntam la control?
Cum putem sa motivam oamenii sa contribuie in cadrul organizatiei fara a cere neaparat o plata imediata (similar cum contribuie membrii comunitatilor gen Wikipedia)?
Cum putem sa automatizam prin delegare anumite procese, astfel incat sa nu mai fie nevoie sa le executam de la centru ci sa fie in controlul aproape total al unor angajati care stiu cum si de ce fac asta si respecta limitele?
Cum putem sa renuntam la o parte din identitatea centrala a organizatiei si sa ajutam membrii retelei sa isi creeze propria identitate, fiind astfel motivati sa fie parte din reteaua noastra?
Cum putem sa castigam mai mult timp personal?
Va las sa meditati la aceste intrebari, mai ales la ultima, care mi se pare ca e cumva o suma a celorlalte. Si sa va intrebati de ce ati face tranzitia catre retea: doar pentru ca momentul o cere, pentru ca e cool sau pentru ca va doriti sincer sa aveti mai mult timp pentru voi si familie?

Exista viata dupa serviciu… Trebuie doar decideti daca vreti sa o traiti si pe aceea…

Rares Manolescu
ro_RO