Despre prezent cu ochii in viitor

Pentru al saptelea an consecutiv, unul dintre parteneri nostri de business, The Ken Blanchard Companies, a reusit sa mobilizeze cateva mii de manageri de top din intreaga lume pentru a raspunde unui set de intrebari despre cum arata acum companiile lor si ce actiuni au de gand sa faca in viitor. Este mai degraba o radiografie a prezentului in actiune decat o prognoza pentru viitor. Motivul mi se pare destul de simplu: prezentul se schimba atat de repede incat de multe ori o ia inaintea prognozelor. Prin urmare, e mai important sa ai raspunsuri la intrebarea: “Eu ce fac acum?” decat sa te gandesti cum ar arata viitorul si sa faci planuri despre cum te gandesti ca ai putea sa actionezi in viitor.

Asa cum v-am obisnuit deja de cativa ani, cercetarea la care ma voi referi s-a concentrat in principal pe nevoile organizatiilor in contextul actualului context din perspectiva dezvoltarii angajatilor.

De ce un asemenea subiect?

In primul rand pentru ca am observat ca una dintre primele reactii in momentul in care cuvantul “criza” a devenit realitate a fost pentru multi manageri sa se uite ce taie, ce reduc, ce elimina. Si, evident, cum marketingul era (si cred ca mai este), o cheltuiala care asigura vizibilitatea (prin urmare greu de eliminat complet), solutia a fost sa se reduca fondurile dedicate dezvoltarii angajatilor. Aparent, angajatii mai putin instruiti nu afecteaza direct imaginea companiei sau nu fac greva in fata sediului central pentru ca nu au primit pastila de training. Totusi, efectele se vad pe termen mediu, daca nu chiar scurt.

Un al doilea motiv al reducerii cheltuielilor cu instruirea este ca, in perspectiva concedierilor, unii manageri nu considera necesar sa investeasca in angajati care vor parasi compania. Si atunci prefera sa opreasca investitiile pana la noi ordine. Sau cu alte cuvinte, pana cand scaderea productivitatii va determina o actiune in forta, un plan de urgenta, de instruire a angajatilor care nu performeaza.

Criza e de fapt noua realitate

Pentru mine, aceste reactii sunt in concordanta cu termenul folosit uneori de manageri: criza. Suntem in criza, nu stim ce sa facem asa ca cel mai simplu este sa reducem cheltuielile de personal. Am intalnit insa si manageri care privesc actuala situatie dintr-o cu totul alta perspectiva: nu e criza, e noua realitate. Cu alte cuvine, s-au obisnuit cu ideea ca nu vom mai reveni la situatia anterioara si ca intrebarea cheie nu este: “Ce facem pentru a supravietui pana cand ne revenim?” ci mai degraba: “Cum reusim sa avem succes in noul context de business?”.

Va propun sa uitati putin de faptul ca am mai putea reveni la situatia anterioara. Nu cred ca mai este posibil in urmatorii 3-4 ani sa revenim la “consumerismul” si “nebunia” de acum 1-2 ani, cand toata lumea investea in orice, cand bursele mergeau si numai cine nu vroia nu castiga (vorba unui bun prieten: “si un prost facea bani la bursa”). Actuala situatie impune, realist vorbind, un singur mod de a gandi: “Cum ma adaptez la noua realitate”. Pe cei care inca se mai indoiesc de asta ii indemn sa citeasca o poveste care mi se pare foarte actuala: “Who Moved My Cheese?” / “Cine mi-a furat cascavalul?”. Daca ati citit povestea, recititi-o. Daca ati participat la trainingul cu acelasi nume, luati cartea si recititi povestea. Va va surprinde cat de actuala este paralela dintre situatia in care se afla cele 4 personaje in labirintul cu cascaval si ceea ce ni se intampla in prezent. Si veti fi surprinsi sa vedeti ca ar putea chiar sa va inspire in ceea ce faceti. Va lansez o intrebare, indiferent daca ati citit sau nu povestea: “Ce ati face daca nu v-ar fi teama de noua realitate?”

Despre rezultatele cercetarii

In aceeasi directie, cercetarea colegilor nostri americani pe un numar de peste 1.700 manageri de top din tot atatea companii din intreaga lume, arata ca nu toata lumea e disperata dupa reduceri de buget. Intamplator sau nu, noi am simtit mai tarziu efectele crizei si, in acelasi timp, nu am avut experiente atat de recente, cum a fost cazul americanilor. Unul dintre efectele atentatului din 11 septembrie 2001 a fost ca multe companii au inghetat bugetele de dezvoltare a angajatilor pentru 1-3 ani. Un alt efect a fost dezvoltarea rapida a programelor de training online, ca reactie la teama angajatilor de zbura cu avionul.

Impactul asupra bugetelor de training

Care sunt efectele noului context asupra companiilor din intreaga lume? In primul rand, multi manageri de top considera ca economia in care se afla compania lor va arata semne de ameliorare cel mai devreme in trimestrul 4 al anului 2009. Aceasta lanseaza din start provocarea de a gasi actiuni menite sa sprijine performanta firmei intr-un climat dur, in care clientii e posibil sa nu mai fie aceiasi sau sa nu mai cumpere la fel de mult. Efectul acestei prognoze asupra strategiilor interne din companiile implicare in cercetare este unul interesant. Spre exemplu, iata cum arata intentiile de investitii in dezvoltarea angajatilor pentru 2009:

bugete training

Mergand putin in detaliu, managerii au fost intrebati care cred ca va fi procentul de reduceri al bugetelor de instruire pe 2009 comparativ cu 2008. Iata mai jos estimarile lor:

bugete training 02

Chiar daca cifrele nu sunt ametitor de mari, ramane totusi o intrebare cheie: de unde se fac aceste reduceri? La ce se renunta? In principiu, daca la negocierile cu CEO-ul nu ti s-a lasat un buget prea mare, ce poti sa faci? Vrei sa investesti cat de mult poti in zonele critice dar te uiti si la costuri. Si aici pot aparea dileme: renunti la furnizorii traditionali, care pot sa fie scumpi in acest context? Ce faci insa daca gasesti furnizori noi? Cat de credibili sunt ei in a oferi calitate si rezultate la sume mult mai mici fata de furnizorii cu care erai obisnuit sa lucrezi? Renunti complet la furnizori si (re)lansezi activitatea de training intern? Poate ca e mai ieftin insa nu intotdeauna trainerii interni pot produce acelasi impact, daca nu au fost expusi unor “antrenamente” periodice, in care abilitatile lor se fie mentinute la un nivel de calitate bun.

Acestor dileme le adaug opiniile celor intervievati in cadrul cercetarii, care spun ca ar reduce din urmatoarele zone:

reduceri bugete training

Desi tabloul pare sa confirme ceea ce spuneam mai devreme, si anume ca o prima reactie la situatia actuala este reducerea bugetelor, in esenta eu vad o ajustare in sensul optimizarii cheltuirii banilor pe dezvoltarea angajatilor. Daca pana acum se derulau programe de dezvoltare cu furnizori externi pentru aproape orice arie, acum se pare ca firmele sunt mult mai atente pe ce programe externe cheltuie banii si unde decid sa lucreze cu forte proprii.

Un scenariu plauzibil este acela in care managementul unei companii continua de beneficieze de training extern (la volume mai reduse, bineinteles) iar angajatii de pe nivelurile de executie vor beneficia de training intern, eventual dezvoltat in parteneriat cu un furnizor extern (care pregateste programul si instruieste trainerii interni). Un alt scenariu este ca organizatiile sa decida mai frecvent sa cumpere licente pentru programe de training pe care pana acum le derulau direct cu furnizorul (asta ar arata interesul pentru rezultate si calitate dar cu costuri reduse).

Si ce se mai poate face?

Daca insa reactia se limiteaza doar la reducerea bugetelor, practic nu se realizeaza un salt ci mai degraba se conserva o stare care in timp se va deteriora. In viziunea mea, cel mai important aspect acum, in conditiile reducerii investitiei in training ar fi eficientizarea sistemului de management al performantei. Cred ca e timpul ca orice program de training sa fie, de acum incolo, foarte legat de obiectivele strategice si de sistemul de management al performantei. O dovedeste chiar cercetarea de fata, unde cea mai frecvent mentionata masura de supravietuire este exact aceasta:

masuri supravietuire

Provocarile la nivel de organizatie

Din punct de vedere organizational provocarile sunt oarecum aliniate cu alegerile din anii anteriori cu anumite exceptii insa. Dupa cum veti vedea, prima preocupare este actualul context economic care bate orice altceva la capitolul energie investita, inclusiv presiunea competitorilor. Se pare ca pentru unele companii a avea succes inseamna sa supravietuiasca in timp ce pentru altele inseamna sa demonstreze ca sunt cei mai buni. Legata de supravietuire sau succes ramane in continuare si adaptarea culturii organizationale, care acum, mai mult ca niciodata, cere resurse importante si poate sa produca un impact major in sens pozitiv sau negativ asupra companiei.

Iar daca privim in ansamblu clasamentul, observam ca in prima jumatate sunt doar provocari sistemice, de esenta, care daca sunt abordare in mod adecvat pot asigura succesul unei companii in aceste vremuri.

Provocari la nivel de top management

In ceea ce priveste managementul de top din companiile intervievate, criza actuala schimba fundamental perspectiva asupra prioritatilor. Anul trecut, in acelasi studiu, observam ca prioritatea numarul unu pentru managerii de top era motivarea angajatilor, foarte aproape situandu-se dezvoltarea potentialilor lideri si selectia si retentia angajatilor valorosi. Aceste alegeri erau in contextul in care in SUA criza isi facea simtita prezenta (inceputul anului 2008) iar Europa se confrunta cu semne timide de regresie.

Inceputul lui 2009 a dat peste cap tabloul frumos al dezvoltarii unei companii din anii trecuti si a adus in prim plan provocarile majore:

– managementul schimbarilor

– motivarea angajatilor

– reducerea costurilor

– dezvoltarea potentialilor lideri

– loialitatea clientilor

Daca ne uitam sintetic, e de fapt definitia simpla a ceea ce are de facut un manager de top in aceste vremuri, cand semnele revenirii sunt foarte timide iar noi, in Romania, resimtim destul de puternic noua situatie economica. Dupa cum se vede, topul este dominat, in opinia celor chestionati, de prioritati la fel de importante in zone de eficientizare (reduceri costuri, loializare clienti) si in zona de resurse umane (motivarea angajatilor, dezvoltarea potentialilor lideri). Aceste alegeri arata de fapt ca momentul actual nu e doar o ocazie foarte buna de a obtine facturi mai mici de la furnizori sau a agresa clientii cu oferte senzationale, care pana acum au fost tinute la saltea sau nu au existat. E vorba de a intelege ca pe termen mediu sau lung nu poti sa obtii rezultate bune sau excelente (depinde de alegere) daca nu investesti energie sau chiar bani in oamenii cu care lucrezi.

De ce ar fi importanta in context de criza motivarea oamenilor? Cel mai simplu raspuns este pentru ca, la nivel de manager de mijloc sau de prima linie ori ca angajat cu functie de executie, oamenii se intreaba ce se intampla cu firma, au temeri sau chiar preocupari legate de schimbari. Faptul ca se reduc posturile sau se reduc cheltuielile afecteaza moralul oamenilor si, daca managerii de top practica un leadership puternic, vor trebui sa isi planifice si sa investeasca energie si in a fi in contact cat mai frecvent cu oamenii cu care lucreaza. Nu neaparat pentru a le oferi raspunsuri (uneori ele nu exista, asa cum ne arata criza actuala) dar macar pentru a tine aproape, pentru a le oferi oamenilor din jurul lor niste perspective sau directi posibile de lucru.

Cred ca in situatia actuala, o abordare sanatoasa din partea unui manager este sa isi trateze angajatii ca niste adulti si sa aiba cu ei conversatii serioase, deschise, despre prezent si viitor. Tendinta de a trata angajatii ca niste copii si de a nu le impartasi ingrijorarile sau scenariile care sunt analizate de companie, din dorinta de a-i proteja nu face decat sa creasca stresul si sa genereze si mai multa presiune atunci cand anumite decizii sunt comunicate.

Chiar daca piata muncii in Romania s-a reasezat putin si din vedete care dictau conditiile si cifrele, candidatii au ajuns acum sa tina cu dintii de locul de munca, sa aprecieze ocazia pe care o au sau chiar sa fie de acord cu o oferta sub asteptarile de anul trecut, asta nu inseamna ca o companie ar trebui sa renunte prea usor la angajatii existenti. Costurile inlocuirii lor sunt aceleasi, poate chiar mai mari. Rationamentul este urmatorul: un angajat bun, care acum intelege ca e important sa stranga putin din dinti si sa traga tare, muncind o perioada mai mult pentru aceeasi recompensa, poate sa coste mai putin si nu mai are nevoie de atatea investitii. Pe de alta parte, ganditi-va la un angajat nou: are nevoie de orientare, are nevoie de instruire (cu ce costuri si cat timp?), are nevoie de supervizare pana reuseste sa obtina rezultate la nivelul la care un angajat cu experienta le producea cu mult mai putina interventie din partea managerului direct. Exemplul meu se refera la un angajat cu performante in standard sau putin peste si care este disponibilizat.

Practic, in perioada actuala, daca tot ne referim la reducerea costurilor, ar trebui sa ne uitam nu doar la facturi si furnizori ci si la procesele interne de management. In cate dintre directiile cheie managerii reusesc sa practice un stil de leadership delegativ, care presupune minim de energie investita si maxim de rezultate obtinute? Daca ne gandim ca fiecare ora investita de un manager costa (faceti calculul raportat la salariul vostru sa vedeti cat investiti in oamenii vostri cand stati cu ei de vorba pe sarcinile curente si ii indrumati), ar trebui poate sa avem o strategie de reducere a costurilor de management al oamenilor. Sau cu alte cuvinte, cum putem in aceasta perioada critica, sa crestem frecventa sarcinilor care sunt delegate, astfel incat managerii sa isi poata concentra energia spre actiuni strategice, mult mai importante acum, cand reactiile rapide pot duce la succes. Cum pot managerii sa devina si mai delegativi decat pana acum, transferand controlul asupra proceselor si calitatii rezultatelor la nivelul angajatilor valorosi, care in acest fel pot fi motivati si pot deveni si mai loiali?

Rares Manolescu
ro_RO